Этапы процесса принятия управленческих решений в менеджменте. Методы выбора альтернатив управленческих решений

Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его испол­нения. Это деление достаточно условно, но оно необходимо для более тщательного анализа различных по своей природе управленческих операций. В первом случае речь идет о познании, исследовании про­блемы и формулировании полученных выводов в виде решения, во втором - об организации деятельности исполнителей по его осущест­влению. Очень часто оба этапа управленческого цикла почти слива­ются, происходят одновременно, например при принятии оператив­ных решений, в условиях ограниченного времени, в чрезвычайных ситуациях. И все же в учебных целях необходимо отграничить их как самостоятельные проблемы.

Разработка управленческих решений - этот этап административ­ного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней централь ное, иерархически главное место, определяет как результативные па­раметры, так и процессуальное содержание госуправления.

Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:

1) определение проблемы и формулирование цели; . 2) разработка вариантов решения;

3) их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных усло­виях;

4) принятие (утверждение) решения.

Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникно­вение проблем, а новая проблемная ситуация - объективную предпо­сылку необходимости принятия решения.

Осуществление этой функции предполагает выбор модели приня­тия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная (от англ. 1псегётеп1 - увеличение, прибавление). Впрочем, названия довольно условны и заимствованы из западной литературы по менеджменту.

Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необхо­димо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) ор­ган управления выполнил поставленные (взятые) цели.

Ниже дается схема, на которой изображен цикл процесса приня­тия решений. Это - адаптация рациональной модели, как она приме­няется для разрешения проблем в сфере государственного управления и коммерческой деятельности.

Обратная связь, анализ и оценка

Практическая реализация выбранного решения

Выбор нужного решения

Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой ре­шено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее харак­тер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят- из многих переменных, и этим обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы ос­мысливаются и переосмысливаются.

Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.

Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это по­зволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными: анализ статистики, документов, ре­зультатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавли­вают информацию для внутриорганизационных административных ре­шений..

Если предстоит принимать более сложное решение - политиче­ское, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Сле­довательно, в центре внимания должна быть оценка реального влия­ния госуправленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.

1. В качестве памятки (задания-сигнала) сотрудникам информа­ционного подразделения можно рекомендовать следующее:

Используя имеющиеся факты, проведите первоначальный ана­лиз ситуации. Выделите показатели, свидетельствующие об изменении (ухудшении) ситуации;

Свои выводы при обработке информации основывайте не на простом «фотографировании» действительности, фактов, а выясните, в результате чего появились изменения (ухудшения) параметров: или
как последствие управляющего воздействия, или сработал механизм саморегулирования объекта, или повлиял какой-либо другой государ­ственный, общественный институт, или идет какой-либо стихийный
процесс и т. д.;

постарайтесь определить источник изменений, тот элемент (сумму элементов) в управляющем воздействии, который обусловил новые параметры. Это может быть качество цели (непривлекатель­ность, непонятность и др.) либо качество правового акта, управленче­ского решения, которое не учло интересы, возможности исполните­ лей, либо качество используемых социальных технологий (их рутин­ность, неэффективность), либо издержки в привлечении ресурсов и др. Это поможет понять сущность и причины проблемы. Любая по­пытка устранить явление без познания его сущности будет малоэф­фективной: неразрушенный механизм возникновения проблемы вызовет новые причинно-следственные зависимости, причем, возможно, еще более негативного характера;

В итоге первичной обработки информации обозначьте разрыв между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта и на этой основе определите проблему как решающий участок действий.

Основная задача структурирования проблемы - не только избе­жать неправильных решений, а научиться задавать правильные вопро­сы, чтобы решить именно ту проблему, которую следует решать;

Для более углубленного изучения проблемной ситуации со­ставьте перечень необходимого дополнительного материала. При этом изучите информацию, отражающую потребности и ожидания граждан, их обращения к органам управления в данном регионе (ведомстве);

Обозначьте управляемые переменные - т. е. ситуации, охватыва­емые данной проблемой, которыми может управлять ЦПР: как коли­чественные, так и качественные.

Выделите неуправляемые (количественные и качественные) пе­ременные - т. е. ситуации, охватываемые данной проблемой, которы­ми не может управлять ЦПР, но которые совместно с управляемыми могут влиять на результат выбора (решение). На этом основании под­готовьте предложения по вовлечению в управленческое решение тех
организаций (ведомств), которые регулируют (контролируют) неуправ­ляемые ситуации в качестве соисполнителей;

В итоге вторичной обработки информации (с учетом дополнительных фактов) составьте описание ситуации и желаемую цель.

При определении целей предстоящей деятельности, путей реше­ния сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа. В частности, построение дерева целей: выявите все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставьте их поочередно в соот­ветствии со сложностью решения. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной пробле­мы (информации, условий для ее решения). Предлагайте разрешать главные проблемы прежде всего;

Для окончательной идентификации проблемы передайте описание ситуации и выводы специалисту (на внутреннюю экспертизу), не имеющему непосредственное отношение к рассматриваемой ситуации,
с тем ^ чтобы установить, чего не хватает для анализа;

Исследуйте дополнительные факты и информацию, которую затребовал эксперт. Внесите соответствующие поправки в описание проблемной ситуации, целей и задач;

Передайте подготовленное Заключение информационного под­разделения в центр аналитического обеспечения. /

Итак, информация должна быть органичной системой поддержки Принятия решений. Ее успешно могут создать сотрудники информа­ционного отдела (управления) при условии компетентности и преодоления производственных издержек, когда нужная информация бывает недоступной, а получаемая - ненужной.

Когда пользуются рациональной моделью, то лицо, принимающее решение (ЛПР), должно наметить возможный путь решения пробле­мы. Здесь ему необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составляет вторую стадию.

2. Аналитический "центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений. Его со­трудникам можно сформулировать следующие задачи-сигналы:

В процессе генерирования альтернатив их разрабатывается не менее трех, но не более семи;

Используйте групповое обсуждение, такие приемы, как «мозго­вая атака», «оценка по косвенным признакам» и др., с тем чтобы по­лучить максимальное количество идей о преимуществах и недостатках
всех альтернатив с разных точек зрения;

Управленческому решению присуща тесная взаимосвязь цели, задач и средств их осуществления. Информации, на основе которой уясняются цели, как правило, здесь недостаточно. Изучите данные
о ресурсах и возможностях управляющей системы;

Определите (уточните) предварительно головного исполнителя и соисполнителей, проанализируйте их опыт и эффективность реше­ния в прошлом аналогичных проблем;

Проанализируйте предстоящие социальные и организационные изменения в системе управления. Изучите общественное мнение о действенности тех или иных средств управляющего воздействия - используемых ранее при решении схожих проблем;

Сконструируйте возможные альтернативные варианты решения. Сложные задачи управления требуют одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, правовых, психологических и т.д. В данном случае следует отвлечься от изуче­ния незначительных и анализировать воздействие только наиболее су­щественных из них.

В процессе выработки вариантов сложных управленческих реше­ний целесообразно применение метода моделирования. Он дает воз­можность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволил бы наи­более эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспек­ты решения проблемы. Подвергаясь последующей обработке с учетом противодействующих факторов, она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возмож­ностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Од нако и они постоянно должны быть в поле зрения соответствующих органов управления;

Обсудите в группах (коллективах) построенные модели, с тем чтобы выявить (учесть) противодействующие факторы решения проб­лемы, прогнозировать возможные результаты каждой альтернативы -аргументировать критерии выбора;

Исключите несущественные преимущества и недостатки из об­суждения альтернатив. Остановитесь на минимальном количестве ва­риантов.

Здесь уместно задаться вопросом: всегда ли возможно определить все варианты решения проблемы? Если да, то в состоянии ли субъект принятия решения сопоставить все предложенные альтернативы и из­брать оптимальную? На практике «пространство» решений все же ог­раничено ресурсами времени, людей, средств;

Поскольку социальные проблемы должны решаться в интересах общества в целом, то выработка решений общезначимых проблем требует, с одной стороны, тщательного учета всего спектра мнений и предложений, существующих в обществе, с другой - профессио­нальной экспертной оценки возможных решений, опирающихся на
соответствующее теоретическое знание и практический опыт, учиты­вающих общественные связи, состояние общественного сознания, культурные И исторические традиции.

Общественная экспертиза решений - важная составляющая в го­сударственном управлении. В годы культовой идеологии, грубых авто­ритарно-бюрократических методов управленческая экспертиза вообще не проводилась. Если что-то и подвергалось экспертизе, так это тех­нические проекты и изделия. В отдельных случаях, когда экспертиза использовалась как элемент управленческой деятельности в целях большей обоснованности управления, то замыкалась лишь в рамках субъектов госуправления, а точнее, в его подсистемах, отраслевых или функциональных, и имела ведомственный характер, а значит, теряла объективность. Сегодня положение данного дела кардинально изме­нилось не везде, еще предстоит юридически узаконить социальный и правовой статус экспертизы управленческих решений, передать ее обществу, его научным учреждениям, союзам и ассоциациям специа­листов. Экспертиза мыслится как явление, которое формируется за пределами субъекта управления.

Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым огра­ничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с дей­ствующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей ор­ганизации, опытом прошлых лет (прошлых решений).

3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управлен­ческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта. Подчеркнем, лучшего не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации.

Выбор имеет прежде всего объективное основание: наличие разно­образных состояний внешней и внутренней среды, с которыми стал­кивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объек­та и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структури­рованная или неструктурированная, неопределенная.

Пожалуй, основное, что характеризует проблемы, которые пред­стоит решать в XXI в. будь то политика, экономика, наука, любая другая сфера - это сложность и неопределенность.

Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутст­вует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя). Неопределенность может носить объ­ективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность си­туации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитывае­мых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска - возможной опасности или неудачи,

Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неоп­ределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возмбжностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.

Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется поли­тическими соображениями, ив силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.

Какими же критериями определяется лучший вариант, рациона­лизм решения?

В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи мо­гут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наибо лее распространенными из них являются: степень и вероятность дос­тижения искомого результата, вероятная продолжительность реализа­ции решения, различные возможные негативные его последствия. Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего слу­жит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты. Бюджет государственного органа должен представлять собой полную картину того, что организация на­деется в конце концов осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть: фактические удельные за­траты по объему предполагаемой деятельности, расходы на контроль, на проверку эффективности расходования средств (в том числе - на­сколько честно расходуются!), на проверку отчетов об объеме выпол­ненных работ, на убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно. Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наиболь­шее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий мини­мальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения».

Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения спо­собствует использование четырех правил системного подхода, соглас­но которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. Не­смотря на кажущуюся простоту указанных правил, в них содержится чрезвычайно продуктивный подход к выработке решений. При соблю­дении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю со­вокупность действующих здесь факторов. Необходимыми процеду­рами в процессе выработки решения является обсуждение и согласо­вание его проектов с заинтересованными общественными института­ми и государственными ведомствами.

При планировании и разработке проектов общезначимых решений очень важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены: это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений. Вот почему центру (лицу) принятия решения целесообразно вовлечь «блок влия­ния» - группы, имеющие интерес в принятии того или иного реше­ния, но формально не включенные в механизм. Они могут оказывать влияние и на порядок сбора и обработки информации, и на акт выбо­ра альтернатив, и на стадии согласования (обсуждения) подготовлен­ного проекта решения, таким образом корректируя исход решения. Возможна и экспериментальная проверка либо предварительная пуб­ликация содержания проекта решения.

Предварительная проработка служит гарантией повышения обос­нованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения (акта) и исказить его замысел. Гораздо более проч­ной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.

Главная задача процедуры согласования - воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий. Положительный опыт такого плана представляет, к примеру, система подготовки решений в Япо­нии (ранги-сэй), предусматривающая многократное согласование под­готавливаемых решений на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями, утвер­ждающими решение. Если в подготовке решения задействованы мно­гие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и ответственностью.

Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом высоком уровне государственного управления яв­ляется институт контрасигнатуры (позднелат. сотгазщпашге - мини­стерская скрепа, подпись), предусматривающий подписание пре­мьер-министром или уполномоченными министрами нормативных ак­тов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу. Такая процедура закрепле­на в государственном праве ряда государств с установившейся парла­ментской и полупрезидентской (смешанной) формой правления (на­пример, в Италии, Франции и др.). Во Франции контрасигнатура ста­ла обязательной после введения в 1962г. прямых выборов президента и означала, что президентские указы и декреты не могут применяться без контрасигнатуры премьер-министра. В то же время важнейшие декреты премьер-министра, в свою очередь, должны иметь контрасиг-натуру соответствующих министров как выражение их согласия с дан­ным декретом. В России такая практика существовала до революции, есть смысл в ее восстановлении в полном объеме.

4. Принятие (утверждение) решений - этот акт (стадия) придает им обязательный характер.

Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на приня­тие тех или иных решений обычно закреплены действующими зако нами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учи­тывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами, и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь использу­ются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование, и административные средства формирования дисциплины труда и от­ветственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы из­бранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) ре­шения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист­ративных действий. ЦЦР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис­полнителям.

Наука и практика административного управления говорит, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, вопло­щение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.

Из-за того что государственные (муниципальные) органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке, пре­творение политики, решающей определенные проблемы, может спо­собствовать возникновению новых проблем, в свою очередь, требую­щих решения: этим и обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.

Критика «рациональной модели». По мнению тех, кто ее изучал, аналитический центр не ищет оптимального решения, руководствуясь сомнениями в том, что кажущееся сегодня оптимальным останется таковым и Завтра, ибо реальность чрезвычайно сложна и возможности предвидения ограничены.

Другая причина отсутствия интереса к поиску оптимального ре­шения в том, что собранная информация об объекте управления бы­стро перестает быть актуальной, ибо управляемые социальные систе­мы суть саморегулируемые и претерпевают изменения, которые вовсе не являются результатом управляющего воздействия.

Причина и в том, что лишь небольшая группа выявленных (и невыявленных) факторов находится под контролем субъекта реше­ния. Неучтенные и неконтролируемые факторы (неуправляемые пе­ременные) реально влияют на возможности, а значит, и качество ре­шений.

Выше уже отмечалось, что хотя рациональная модель исходит из того, что ЛПР действуют рационально, политики привносят в процесс свои ценности, политический курс и приоритеты, и это, «конечно, не проходит бесследно. Аналитики могут представить, ска­жем, 10 доводоа за то, чтобы действовать одним образом, и 15 - за то, чтобы другим, но в четырех случаях из пяти может быть только один вопрос, который будет решающим для исхода всего дела.

Точно так же и должностные лица могут не обладать широким кругозором, богатым воображением, или не иметь времени для того, чтобы наметить все возможные варианты и оценить их последствия.

Профессиональный служащий может не захотеть предложить вариант своему руководителю, зная, что он для него идеологически неприемлем.

Намеченный к проведению курс должен опираться на правиль­но понятую причинно-следственную связь. Однако в процессе ис­полнения решения между причиной и следствием возникают новые промежуточные звенья. Например, предположим, что если мы пред­примем действие, которое обозначим А, то произойдет то, что мы
обозначим буквой Б; но если произойдет Б, случится то, что мы обо­значим буквой В. Чем длиннее «причинно-следственная цепь», тем вероятнее, что в ней обнаружится слабое звено или новое, непредви­денное, звено и новые связи вместо результата В дадут новый, ска­жем, Е. К примеру, неожиданно для местных органов власти (не
только для них) политическое руководство страны приняло решение о единой ставке налога с физических лиц. Это привлекло внимание населения к расходам местных органов власти. Активные организа­ции жителей ряда муниципальных образований потребовали отчета главы районной управы. В результате расточительные члены совета и глава администрации лишились своих мест по итогам голосования избирателей. В такой ситуации напрашивается вывод о целесообраз­ности сокращения причинно-следственной цепи, минимизации числа промежуточных звеньев.

Итак, органы управления, опасаясь, что придется иметь дело с не­известной ситуацией, могут не проявлять готовность использовать ра­циональную модель принятия решений, разрабатывать прогнозы, мо­делировать события, искать оптимальный вариант, выбирать новатор­ский радикальный путь решения задач.

Вот почему органы управления чаще используют Концепцию огра­ниченной рациональности, альтернативную модель принятия реше­ний - инкрементализм.

Инкрементализм - это ступенька вверх, шаг вперед по сравнению с нынешним положением.

Лица, принимающие решения в контексте данной модели, стре­мятся к тому, чтобы их решения были максимально практичными. Выше мы в общем говорили, что мешает рациональному решению и действию: не хватает организационных, интеллектуальных способ ностей, времени, а это значит, что действующий из самых лучших по­буждений служащий будет довольствоваться «удовлетворительным уровнем» своей работы, стремясь, главное, не навлечь на себя гнев начальства. Значит, суть инкрементальной стратегии - «кое-как, с грехом пополам, но довести дело до конца». До сих пор мы говори­ли о том, что инкрементализм как метод принятия решений исполь­зуют из-за того, что нет возможности применить рациональную мо­дель. Но есть исследователи, которые положительно оценивают такой подход к процессу принятия решений. Аргументы приводятся следую­щие:

1) возможно, что правильнее не намечать цели слишком четко и определенно;

2) «прыжки в неизвестное» опасны, и поэтому благоразумнее бу­дет посоветовать ограниченно менять нынешнее положение;

3) на практике маловероятно, чтобы проблемы разрешались сра­зу. Лучше избрать поэтапный, шаговый, подход;

4) в силу того, что с каждой политической проблемой связан целый ряд органов и интересов, их столкновение делает успех рацио­нального подхода маловероятным;

5) хотя пользуясь рациональным подходом, можно выработать наилучшую политику, широкого согласия с ней можно и не достичь.
Возможно, что компромисс - лучшая альтернатива.

Итак, инкрементализм принимается как «тактика малых шагов». Для большего сравнения двух моделей покажем на схеме, как исполь­зуются оба подхода к процессу принятия решений, для того чтобы от нынешнего положения дел перейти к положению, которое для нас желательное.

Рациональная модель

Инкрементальная модель

Успех Неудача

Ситуация, которая желательна Момент принятия решения

Сторонники рациональной модели стараются продвинуться к же­лательному положению в один стратегический ход (план, проект). Од­нако, с учетом рассмотренных нами проблем, при этом вполне можно «промахнуться мимо цели» и в действительности попасть в непредска­зуемую ситуацию.

Инкрементальная модель показывает, как ряд небольших последо­вательных шагов может дать возможность лицам, принимающим ре­шения, постепенно продвигаться в направлении желаемого положе­ния дел, умело поворачивая по-новому ситуацию (или приспосабли­ваясь к новой ситуации) на каждом этапе.

Целесообразно заметить, что в жизни многие факторы влияют на выбор модели (методологии, концепции) принятия решений, опреде­ляют эффективность той или иной или сочетания, сведения воедино обеих моделей.

В заключение необходимо подчеркнуть: представляется более зна­чимым, чтобы органы управления, должностные лица, принимая ре­шения, руководствовались такими принципами, как:

Гармонизация человека с природой;

Удовлетворение основных материальных и духовных потребностей людей;

Опора на собственные наличные ресурсы;

Избрание альтернативных решений социально-экономического и иного рода общественных проблем, свойственных историческому,
культурному, экологическому контексту страны.

Собственно, в каждом государственном органе годами вырабаты­ваются и используются модели разработки принятия решений, одни из них становятся типичными, другие представляют ее упрощенный вариант. Вот, к примеру, типичная модель разработки решений непо­средственно в министерствах и ведомствах выглядит следующим обра­зом.

1. Получение задачи.

2. Определение головного исполнителя и соискателей.

3. Анализ проблемной ситуации, постановка целей и задач.

4. Подготовка предложений в проект решения соисполнителями.

5. Разработка проекта решения головной организацией.

6. Доклад проекта решения руководителю.

7. Доработка проекта решения головным исполнителем.

8. Согласование проекта решения с соисполнителями и группами интересов.

9. Рассмотрение проекта решения на коллегии или совещании.

10. Подготовка распорядительного документа по реализации ре­шения.

В работе органов госуправления часто бывают ситуации, когд а требуется принять решение быстро. В таком случае используется уп­рощенная модель.

1. Получение задачи.

2. Оценка обстановки, обсуждение проблемы с руководителями заинтересованных организаций и экспертами.

3. Принятие решения.

4: Издание соответствующего нормативного документа.

Итак, на всех стадиях принятия решений выделяются три вида уп­равленческой деятельности: аналитическая, в процессе которой на ос­нове многофакторного анализа исследуется ситуация, требующая раз­решения, формулируются альтернативы, готовятся проекты решений с привлечением специалистов в той или иной области общественных отношений, делается прогноз развития ситуации. Причем на уровне «входа» аналитического обеспечения - стратегическая.цель, и она уже не подлежит обсуждению; политическая, в процессе которой ин­формация по проблеме и подготовленные проекты решения рассмат­риваются субъектом принятия решений, происходит выбор на основе социально-политических приоритетов, ценностей, историко-полити-ческих традиций в руководстве и управлении, и решение принимается в установленном процессуальном порядке в качестве закона, поста­новления, просто волеизъявления; организационно-административная, в процессе которой задействуется управленческий потенциал, форми­руются группы, коллективы, организуется их работа по выработке и принятию решений.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист­ративных действий. ЦПР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис­полнителям.

Введение

Этапы разработки управленческих решений

Выбор и оценка альтернатив управленческих решений

1Сущность процесса принятия решения

Методы выбора альтернатив управленческих решений

Оценка реалистичности альтернатив управленческих решений

Заключение

Введение

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решения является выбор альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности. Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Целью данной работы является рассмотрение основных методов выбора альтернатив, оценка их реалистичности и эффективности.

Задачи исследования:

определение основных методов выбора альтернатив управленческого решения;

оценка реалистичности альтернатив управленческого решения;

рассмотрение психологических особенностей процесса анализа альтернатив и выбор стратегий;

проведение анализа альтернатив и выбор стратегий в процессе управленческого решения с точки зрения эффективности и реалистичности;

менеджмент управление альтернатива решение

1.Этапы разработки управленческих решений

«Прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему» Джон Уильямс. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, мы сглаживаем отклонения от нормы. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда понимаем - кое-что можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем.

Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин.

Выявление причин возникновения проблемы.

. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и относящейся к делу информацией по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.

Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности и т.д. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив

Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений. В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать

«Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно» Питер Друкер.

Умение классифицировать организационно-управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый «выбор максимизированной альтернативы», по-сути и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Именно этому этапу я хочу уделить особое внимание в своей работе.

Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи.

На следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

2. Выбор и оценка альтернатив управленческих решений

1 Сущность процесса принятия решения

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение, рациональность.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Варианты действий принято называть альтернативами.

Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы.

Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, нерасширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений.

На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации. И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта решения.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

.Методы выбора альтернатив управленческих решений

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решения (ЛПР) выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Методы выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие.

Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причиной прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в форме критического анализа выдвигаемых идей.

Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой причиной сокращения потока идей является отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

К наиболее доступным относятся групповые методы. К групповым методам относятся следующие методы.

Метод мозговой атаки. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая мозговая атака, обратная мозговая атака, конкуренция идей и др. Прямая мозговая атака - форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идей. Обратная мозговая атака предполагает критику уже имеющихся идей.

Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы.

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе.

Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет обучения участников использованию в процессе мозговой атаки методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Технология позволяет получить до 108 (6 3 6) предложений.

Методы, приемы индивидуальной работы

Прием Ожидание вдохновения. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу

Мыслительная технология: Метод Меттчета. Рекомендуется использовать следующие режимы мышления для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы: стратегические схемы; образы (представлять проблему в виде схем, рисунков); в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения; в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий).

Аналитический прием: Метод ликвидации безвыходных ситуаций. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); фактор качества объекта; фактор масштаба (объема) производства объекта; уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условия применения (эксплуатации) объекта; фактор инфляции; фактор риска и неопределенности.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов.

.Оценка реалистичности альтернатив управленческих решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. правленческие решения - основной элемент управленческого воздействия.

Эффективность управленческих решений - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Можно сказать, что эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30. Аналогично классификации общей эффективности организации, эффективность управленческих решений разделяется наследующие виды: организационную; экономическую; социальную; технологическую; психологическую; правовую; экологическую; этическую; политическую.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Оценка альтернатив управленческого решения включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений;

хорошо поняты проблемы и контекст решений;

идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия.

Можно говорить о системе признаков при оценке альтернатив управленческого решения, включающих две подсистемы общих и специфических признаков. Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость. Выполнимость альтернативы - степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу.

Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы.

Конкретизация отдельных критериев - их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.

Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами.

Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках. Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности, сведение текущих и единовременных затрат, редукция труда) или в виде бальных оценок.

Приемлемость варианта означает степень удовлетворения данного варианта всем целям решения. Один полюс в спектре альтернатив представлен вариантами, которые полностью удовлетворяют всем целям. На другом полюсе находятся альтернативы, которые не удовлетворяют ни одной цели. Между двумя крайними полюсами располагаются варианты, которые могут удовлетворять различным целям в различной степени. Именно в этой промежуточной области лицо, принимающее решения сталкивается со всеми проблемами осуществления выбора варианта по множеству критериев. В какой-то точке данной последовательности альтернатив можно определить понятие «минимального уровня приемлемости» для данного решения. Это понятие может быть представлено одной или несколькими точками в последовательности, которая будет отделять приемлемое от неприемлемого. Скорее это будет ряд, внутри которого лежат различные варианты минимальной приемлемости.

Выполнимость варианта определяет вероятность того, что организация имеет или может получить необходимые ресурсы для осуществления этого варианта. Здесь, как и в оценке приемлемости, сложно четко разграничить осуществимость и неосуществимость определенного варианта. Но в отличие от шкалы приемлемости многокритериальный выбор вызовет затруднения, так как для осуществимости варианта все требуемые ресурсы должны быть доступны. Здесь проблема заключается в неопределенности, которая вытекает из двух моментов. Во-первых, решение, возможно, не определяет точно, какой вид ресурсов потребуется и в каком количестве. Во-вторых, нельзя быть уверенным, что все требуемые ресурсы будут доступны вовремя.

Варианты, которые приемлемы, но не осуществимы, или осуществимы, но не приемлемы, должны отбрасываться, хотя это и не так просто, как кажется.

При оценке вариантов предполагается, что имеющаяся информация точно описывает последствия определенных альтернатив. Однако часто нет полного контроля над развитием каждого варианта. Можно выбрать вариант, но только предположить последствия его реализации. Часто наиболее значимые факторы находятся вне нашего влияния и контроля. Поэтому становится вполне объяснимо, что различные участники принятия решения имеют различные взгляды на один и тот же вариант и его вероятные последствия.

Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений. Независимо от метода (варианта) формирования и отбора допустимых альтернатив решений определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений (из множества допустимых) путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы. При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется: определение степени достижения поставленных целей, оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации, определение (оценка) вероятности реализации, прогноз последствий (прямых и косвенных).

В качестве критериев оценки эффективности выбираемого решения применяются: виды и объемы ресурсов, степень достижения поставленных целей (вероятность снятия проблемы) и время реализации решения. Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает использование аппарата определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. При этом проводится сравнительная оценка вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Наличие их множества обусловлено неоднозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки).

Критериями эффективности, принимаемыми для расчетов, являются показатели, по числовому значению которых при реализации принятого решения можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей и решения задач. Эти критерии служат единицами измерения степени достижения цели управления и результата деятельности организации. К критериям эффективности относятся показатели, отражающие объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих вполне определенные цели) к управлению, способствующие принятию правильных решений.

Таким образом, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Процесс выбора потенциально результативных решений проводится исходя из того, что среди множества альтернативных решений всегда присутствуют несколько схожих. Оценка альтернативного решения проводится по многим критериям.

Заключение

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. В процессе принятия управленческих решений используется большое количество различных методов.

В данной работе были рассмотрены основные методы выбора альтернатив управленческих решений. Как было рассмотрено, методы подразделяются на единоличные и коллективные. Выбор метода зависит от степени сложности ситуации и прочих условий.

Также была рассмотрена важность и необходимость оценки альтернатив управленческих решений по критериям реалистичности и эффективности. Целью этой фазы является проверка того, какое влияние окажет реализация предложенных альтернатив на существующую систему.

Список использованных источников

1.Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2010. 89 с.

Блюмин С.Л., Шуйкова И.А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности: Учебное пособие. Липецк.: ЛЭГИ, 2010. 138 с.

Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Тамбов.: Тамбовский государственный технический университет, 2011. 80 с.

Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие. К.: МАУП, 2011. 504 с.

Кульбакова И.Г. Выработка альтернативных вариантов управленческих решений // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика». 2010. №2. 76с.

Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных Странах: Учебное пособие. М.: Логос, 2011. 296 с.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Дело, 2011. 392 с.

Мильнер Б.Н., Лис Ф.С. Управление современной компанией: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 34 с.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2011. 48 с.

Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. Калининград.: Калининградский университет, 2010. 152 с.

Заказ работы

Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.

Менеджеры различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) – экономичность способов преобразования ресурсов в результате осуществления производственного процесса. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу.

При решении задачи выбора единственного управленческого решения встречается много трудностей.

В связи с этим, используется принцип последовательного уменьшения неопределенности , заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив) (рис.6.2).

Рис. 6. 2. Последовательность стадий сужения множества решений

Множество альтернативных вариантов решений сужается до множества приемлемых (допустимых) решений на основе учета ограничений. Приемлемыми (допустимыми) называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений. Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально, в зависимости от степени формализации информации. Множество приемлемых решений сужается до множества эффективных решений на основе анализа предпочтений. В полученном множестве эффективных решений содержится единственное оптимальное решение .

Определение единственного оптимального решения из множества эффективных, может быть осуществлено с привлечением дополнительной информации. Если информацию получить невозможно или ее получение нерационально вследствие ограниченности времени и больших затрат ресурсов, то лицо, принимающее решение, проводит неформальный анализ эффективности решений, и определяет оптимальное решение, т. е. соотносит важность целей и различные положительные и отрицательные последствия решений.

Реализация процедуры принятия управленческих решений требует специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования.

Все виды обоснования жестко взаимосвязаны, и в совокупности составляют систему выбора и поддержки решений.

Системы правил , которыми руководствуются в процессе выбора управленческих решений, можно разделить на две группы .

1. Алгоритмические стратегии выбора – это системы четко определенных правил, позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов.

2. Эвристические (неформальные) стратегии выбора – это набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены, и не всегда позволяют получить оптимальное решение. Эвристические (неформальные) методы применяет некоторая часть руководителей, используя при этом свои аналитические способности. Достоинство этих методов в том, что принимаются они оперативно, недостаток – они не гарантируют от выбора ошибочных решений.

Различают два вида эвристических стратегий : внутренняя стратегия , состоящая из двух видов анализа, и внешняя .

Первый вид внутреннего анализа основан на непосредственном сравнении различных факторов – между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т. д. Лицо, принимающее решение, определяет эти соотношения, и на этой основе оценивает глобальную привлека­тельность выбора.

Второй вид внутреннего анализа состоит в сравнении факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений, имеющихся между свойствами и их критериями.

Внешняя стратегия состоит в том, что лицо, принимающее решение, сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций. Такое сравнение имеет внешний характер. Эта стратегия имеет несколько характерных черт. Во-первых, она позволяет устранить из дальнейшего анализа те характеристики, которые одинаковы для разных ситуаций глобальной привлекательности выбора, что уменьшает число сравнений и трудность ситуации выбора. Во-вторых, лицо, принимающее решение сравнивает однородные характеристики, например, платежи с платежами, вероятности с вероятностями, что вполне естественно и не вызывает особых затруднений.

Внешние и внутренние стратегии в принципе являются классами стратегии. Внутри каждого из них (классов) можно выделить несколько видов стратегий в зависимости от тех или иных эвристических правил, которые использует лицо, принимающее решение.

Выбор критерия оценки вариантов решения управленческой задачи – это стратегическое решение, от которого зависит исход многих решений.

Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми (коллективными) .

При индивидуальном выборе управленческих решений различают три вида (типа) стратегий : осторожная (пессимистическая), оптимистическая и рациональная (рассчитанная на средние условия).

При осторожной стратегии лицо, принимающее решение руководствуется девизом «рассчитывай на худшее» (критерий Вальда).

При оптимистической стратегии действий, лицо, принимающее решение, руководствуется девизом «рассчитывай на лучшее» (критерий Сэвиджа).

Рациональная стратегия руководствуется девизом «рассчитывай на наиболее вероятные условия» (критерий Лапласа).

Индивидуальный выбор того или иного вида стратегии зависит от характера решаемой проблемы, сформулированных целей и индивидуальных особенностей мышления лица, принимающего решение.

Каждый вид стратегии можно поставить в соответствие с совокупностью критериев выбора оптимального решения. Поэтому выбор лицом, принимающим решение определенной стратегии поведения сужает возможный выбор критериев до группы, соответствующей данной стратегии. Критерий выбора однозначно определяет правило выбора оптимального решения. Следует отметить, что однозначность правила выбора не гарантирует получение единственного оптимального решения, их может оказаться несколько.

Критерий пессимизма является типичным представителем совокупности критериев, соответствующих осторожной стратегии поведения. Для того чтобы использовать общее правило выбора оптимального решения в частном случае по критерию пессимизма, необходимо определить коэффициент важности решений. Для каждой цели имеется оценка предпочтения этого решения в каждой ситуации. Поскольку критерий пессимизма соответствует правилу «рассчитывай на худший случай» , то в качестве коэффициента важности определенного решения следует выбрать наихудшее значение функции предпочтения по всем ситуациям. Если функция предпочтения измеряется так, что ее наилучшему значению соответствует наибольшее число, то, очевидно, что наихудшему – наименьшее. Таким образом, оптимальное по критерию пессимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям, и далее определяется из этих наихудших оценок наилучшая, которая и указывает на оптимальное решение.

Критерий оптимизма соответствует оптимистической стратегии выбора. В этом случае коэффициенты решений определяются как наилучшие оценки предпочтений по всем ситуациям.

Критерий максимума среднего выигрыша является представителем группы критериев, соответствующих рациональной стратегии. С содержательной точки зрения коэффициенты важности решений представляют собой средний выигрыш, получаемый при каждом решении по всем ситуациям. Иногда лицо, принимающее решение затрудняется обоснованно выбрать критерий получения оптимального решения. В этом случае целесообразно провести анализ различных критериев. Для этого необходимо по разным критериям выбрать оптимальные решения, определить, совпадают или различаются между собой эти решения, и оценить влияние критериев на выбор оптимального решения.

Такой анализ позволяет лицо, принимающее решение более осмысленно и логично выбрать критерии и соответствующее ему оптимальное решение.

Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов групп. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технологии работы группового лицо, принимающее решение, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение (характер решаемой проблемы, последовательность высказывания мнений, условие образования коалиции, эмоциональное состояние участников и т. п.).

В теории принятия решения в области группового выбора основное внимание уделяется проблемам рационального выбора .

Основное направление в области группового выбора связано не с тем, как должен проходить процесс выбора, а с тем, какими требованиями и свойствами должен обладать результат согласования индивидуальных предпочтений в групповое предпочтение. Такой подход, несмотря на свою неполноту за счет исключения проблем поведения участников выбора, позволяет всесторонне подойти к проблеме группового выбора, включив в нее многокритериальный выбор, обработку результатов экспертных оценок, обработку эмпирических данных с целью проведения группировки, классификации с выделением факторов.

Основным моментом в коллективных методах выбора управленческого решения является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включено несколько человек, как правило, руководители и исполнители. Главным критерием такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность . Коллективные формы групповой работы могут быть разные: заседания, совещания, работа в комиссии и т. д. Наиболее распространен такой метод коллективной работы, как «мозговой штурм» , «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Метод Дельфи . Этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей, посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода Дельфи являются:

Анонимность;

Регулируемая обратная связь;

Формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов;

Многошаговый характер оценивания.

Метод Дельфи – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре отличающийся от других ответ подлежит аргументации. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Суть японской так называемой кольцевой системы принятия решений («кингисе») состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.

Каждый участник должен рассмотреть предполагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. Если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

· Принцип большинства голосов . В групповом выборе могут образовываться коалиции – объединения участников в группы с совпадающими целями. Принцип большинства утверждает, что групповое предпочтение должно соответствовать предпочтению коалиции, которая имеет число членов (голосов), превышающих некоторый порог. Этот принцип используется при демократическом способе принятия решений .

· Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом применяется предпочтение одного лица группы. В данном случае групповое предпочтение соответствует индивидуальному предпочтению. Принцип диктатора и большинства голосов не учитывает интересы всех членов группы. Их применение при отсутствии других сдерживающих факторов может привести к распаду группы лиц, принимающих решение.

В формировании этих двух принципов не содержится оснований для обеспечения устойчивого существования группы.

· Принцип Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предполагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемлений интересов каждого в отдельности.

· Принцип Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели.

· Принцип Эджворта - обобщает принципы Курно и Парето. Каждой коалиции невыгодно менять свое решение, поскольку нет лучшего.

Конкретизация принципов согласования может быть произведена на основе рассмотрения характера отношений между коалициями группы лиц, принимающих решение.

Рассматриваются три типа отношений между коалициями: статус-«кво» , конфронтация и рациональность . При отношении статус-«кво» коалиции стараются сохранить существующее положение. При отношении конфронтации коалиции действуют так, чтобы навредить друг другу. При отношении рациональности коалиции действуют в собственных интересах для получения максимального результата, что не обязательно приносит ущерб другим коалициям.