Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес процессов

11.10.2019Рубрика: Календарь развития ребенка

Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии BPR .

1. Опыт IBM Credit . IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.

Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе. Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.

В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов , количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.

2. Опыт Ford Motor . В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый "поставки", начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.

Реинжиниринг - что это такое?

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски».Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как « фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции.
Процессы планирования и управления.
Ресурсные процессы.
Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса.
Существующей структурой бизнес-системы.
Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами, обспечивающими реализацию процесса.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм.
Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.
Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Причины возникновения реинжиниринга.

С середины, а еще более - в конце 80-х годов темп изменения внешней среды промышленных предприятий ускорился, в том числе за счет внедрения информационных технологий. Во всем мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Со стороны потребителей причины этих изменений можно понять лишь с позиции маркетингового анализа:

возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;
резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления;
из-за роста возможностей выбор, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке;
сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

В качестве конкретных объективных причин, вызывающих необходимость существенных изменений в производстве и его организации, можно выделить следующие три внутренние (во многом взаимосвязанные) причины:

Рост сложности новых продуктов , причем в такой степени когда, ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются управленческие задачи.
Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа сотрудников на средних уровнях менеджмента организации США многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин - стоимость труда: некоторые страны применили схему бизнеса в США при существенно меньшей стоимости рабочей силы. Другая сторона проблемы - нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно сам продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запозданий и ошибок, во-вторых, эффект "один с сошкой. семеро с ложкой".
Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии (ИТ). Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов, однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в то, как велись дела, не менялись объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п. Только появление качественно новых информационных технологий изменило ситуацию, когда они стали как подталкивать к улучшению бизнес-процессов, так и давать для этого реальные средства.

По мотивам к проведению реинжиниринга бизнес-процессов можно выделить три категории предприятий, которые обдумывают и планируют для себя реконструкцию:

Предприятия находятся в большой тревоге (те, например, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели);
Предприятия у которых текущие дела в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем. если имеющаяся организация не изменится;
Предприятия, которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации, для того чтобы стать недостижимыми для конкурентов.

Для России и стран СНГ можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы. Например:

Решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки. экспорт сырья, авиаперевозки и др.).
Прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм.
Стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие.
Желание перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы (как на национальном, так и на зарубежном рынках).

Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по¬зволил бы ликвидировать «очаги заболевания».
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и интуиции. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоитпроблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

"разработка продукта" - от выработки концепции до создания прототипа;
"продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
"выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;
"обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.
Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

Участники реинжиниринга.

Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса реинжиниринга, необходимо больше узнать о его исполнителях - ведь их отбор и организация определяют успех этого мероприятия.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или в различных сочетаниях:

лидер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение си нергии отдельных проектов реинжиниринга компании.

В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета.

Методологии моделирования бизнес-процессов

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.
Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.
Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.
Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.
Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), которая также является и программным продуктом для моделирования бизнес-процессов организаций. Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры бизнес-процессов. При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей.

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Инструменты реинжиниринга

Использование инструментальных средств (ИС) во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все используемые в бизнес-реинжиниринге ИС можно разделить на следующие группы:

1. Средства управления проектом .

Назначение : Используются на подготовительном этапе BPR для планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта (контроля и корректировки планов выполнения работ). Кроме того, средства этой категории могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания модели бизнес-процесса в виде последовательности работ.

Основные функции:

формирование календарных графиков работ, построение диаграммы Ганта и сетевых графиков. При этом можно задавать различные связи между работами: выполнение работы может допускаться по завершении другой работы, при наступлении определенного момента времени и доступности ресурса и т.д.;
управление ресурсами, включающее возможность задавать распределение ресурсов между работами во времени, строить диаграммы ресурсов, проводить анализ их загруженности, автоматически перераспределять ресурсы;
управление затратами, позволяющие рассчитывать финансовые показатели проекта, например, составление бюджета проекта, учитывающего затраты труда, расход материалов и накладные расходы.

Примеры : CA-SuperProject (Computer Associates International), Microsoft Project (Microsoft), Time Line (Symantec).

2. Средства создания диаграмм.

Назначение : Это средства, используемые на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для формирования статических моделей существующего и нового бизнеса. Кроме того, средства этой категории используются при разработке информационной системы (ИС) нового бизнеса.

Основные функции:

формирование функциональной модели бизнеса или информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной функции –метод SADT (технология IDEF0), позволяющий описать бизнес-процесс или процесс в ИС в виде иерархии функций, связанных между собой входящими/исходящими потоками (материальными, финансовыми, информационными), управляющими воздействиями, исполнителями;
формирование информационной модели бизнес-процессов, в том числе выделение объектов бизнеса, описание их поведения и связей друг с другом. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты (сущности), их свойства (атрибуты), отношения с другими объектами (связи);
анализ эффективности организации бизнеса, включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и распределения ресурсов. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ) – метод определения стоимости и других характ еристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.

Большинство CASE-средств поддерживает лишь одну из выше перечисленных функций.

Примеры : Design/IDEF (Meta Software), BPWin (Logic Works), EasyABC (ABC Technologies), Staffware (Staffware plc)

3. Средства имитационного моделирования/анимации.

Назначение : Средства этой категории используются на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.

Основные функции :

построение потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры бизнеса и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. При описании потоков учитываются различные метрики (например, частота появления заявок, время выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т.д.);
«проигрывание» моделей в сжатом времени или пошаговом режиме, изменение характеристик потоков и распределения ресурсов по принципу «что - если». При этом используются анимационные эффекты для демонстрации работы модели.

Наиболее распространенный метод имитационного моделирования -CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

Примеры : ServiceModel (ProModel), ReThink (Gensym), ModSym (CASI).

4. Средства создания информационных систем

Назначение : Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.

Основные функции :

формирование функциональной структуры (архитектуры) информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной функции - DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных) - методология структурно-функционального анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных;
структурирование (моделирование) данных, в том числе: создание концептуальной модели структуры базы данных, автоматическая генерация физической модели БД и др. Наибольшее распространение получили: метод построения ER (Entity-Relationship)-диаграмм Чена и методология Уорнера-Орра DSSD (Data Structured Systems Development);
быстрая разработка приложений (визуальное программирование). Средства, обеспечивающие данную функцию называются RAD-средствами (Rapid Application Development). Они представляют собой визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств.

Примеры : S-Designor (PowerSoft), CASE*Designer (Oracle), Power Builder, Rational Rose (Rational Software)

5. Интегрированные многофункциональные средства.

Назначение : Это средства, автоматизирующие все основные этапы BPR, начиная от планирования работ по проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового бизнеса.

Основные функции:

спецификация бизнес-процессов, построение и анализ функциональной, структурной моделей бизнеса (поддержка методологии IDEF, потоки работ в сочетании с объектной ориентацией и т.д.);
возможности имитационного моделирования;
включение средств разработки приложений или стыковка с RAD-средствами.

Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют методы инженерии знаний (экспертных систем), позволяющие представлять в моделях плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах.

Примеры : G2 (Gensym), SPARKS (Coopers & Lybrand).

Система ReThink.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжинири нга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного мо делирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все э то открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочетание п розрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.

CASE (Computer-Aided Software Engineering) - совокупность методов и средств проектирования информационных систем с интегрированными автоматизированными инструментами, которые могут быть использованы в процессе разработки программного обеспечения.

инструменты управления конфигурацией;
инструменты моделирования данных;
инструменты анализа и проектирования;
инструменты преобразования моделей;
инструменты редактирования программного кода;
инструменты рефакторинга кода;
генераторы кода;
инструменты для построения UML -диаграмм.

Теория реинжиниринга на практике

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий на основе массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации возможностей реинжиниринга на практике, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании General Motors открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Заключение

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler’s и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга .

Но существует и критика реинжиниринга:

Массовые увольнения.
Реинжинирнг подразумевает, что фактор ограничивающий рост эффективности предприятия, - бездейственность либо же неэффективность процессов.
Реинжинирнг не берет во внимание факт "скованности" фирмы.
Результат может не оправдать ожиданий.
Акцентрируется внимание на производительности и технологиях, пренебрежение людьми в компании.

Последствия реинжинирнга бизнес-процессов:

Переход от функциональных поздразделений к командам процессов.
Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предприсанных заданий к принятию самостоятельных решений.
Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
Функции менеджеров изменяются от контролирующим к тренерским.
Организационная структура меняется от иерархической к более "плоской".
Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Список литературы

Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление корпорации и реинжиниринг - М.: ИНФРА-М, 2011.- 382 с.
Абдикеев Н. М., Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA, М.: ИНФРА-М, 2005г. - 578 с.
В.А. Силич, М.П. Силич. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие - Томск: Томск, гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2007. - 200 с.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. - М.: Аудит: Юнити, 1997. - 224 с.
Ю. Ф. Тельнов «Реинжиниринг бизнес-процессов», Москва - Финансы и статистика, 2005 г. – 320 с. 2-е издание, переработанное и дополненное.
Л.Ю.Григорьев, Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний/ - М.: Альбина Паблишерс, 2010. – 692 с.
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г. – 288 с.
Андерсен Б. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования /М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с, илл. (Серия «Практический менеджмент»).
Мильнер Б. З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации - 178 с, 2003г.
Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько. Реинжиринг бизнес-процессов: учебное пособие. - Минск: Книжный дом: Мисанта, 2006. - 210
Николенко Н.П. Реинжиниринг страховой компании. - М.: страховое ревю, 2008
Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, Майк Ротер, Джон Шук. - HE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, США, 2009 -144с.
Ильин В. В. , Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS, - М.: - Вильямс, 2008 г, 256с.
Оболенский Н. Н., Практический реинжиниринг бизнеса. М. - ЛОРИ, 2004, 368с.
Щенников С.Ю., Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. – М.: «Ось-89», 2004.-288 с.
Мишурова И. В., Кутелев В. П., Кутелев П. В. Технология реинжиниринга бизнеса, - М.: МарТ Издательский центр, 2003 г., 176с.
Елиферов В. Г., Репин В. В., Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: Инфра-М, 2005. - 319 с.
Скубченко А. И." Рапопорт, Б. М. Инжиниринг и моделирование бизнеса - М. : Тандем, Экмос, 2001. - 239 с
Журнал «Аудит и финансовый анализ» от 02.2008 - "Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного времени"
Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. ‘Реинжиниринг инновационного предпринимательства’, М - Юнити, 1999, 414 стр.

Статью подготовили Демченков А.А., Лапшина Е.А., Савинова В.М., Мельников В., Попов К.

Довольны ли вы своим бизнесом? Хотите увеличить прибыль, превратив его из слабого в сильный? Смоделируйте бизнес-процессы компании и посмотрите, можно ли что-то изменить. Анализ покажет, требуется ли компании небольшая оптимизация или нечто более глобальное, называемое реинжинирингом бизнес-процессов. Что это такое и как его провести на примере магазина, расскажем в этой статье.

Реинжиниринг бизнес процессов: что это такое

О том, что российским компаниям надо “отлаживать бизнес-процессы” говорят менеджеры еще с конца 90-х годов. Тогда появились книги американских авторов с незнакомой для бизнеса перестройки фразой “моделирование бизнес процессов” или “реинжиниринг бизнес-процессов”.

Что это такое, поняли быстро. Когда говорили о бизнес-процессах, речь шла о документации всех задач и мероприятий, которые в компании направлены на достижении главных целей.

Например, магазин документирует процессы продажи товара, работы с покупателем, а также с поставщиками. Сеть салонов красоты будет описывать все мероприятия по оказанию услуг определенной группе клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг

Иногда менеджеры говорят об инжиниринге и реинжиниринге бизнес-процессов, в общем-то подразумевая одно и то же. Только в первом случае бизнес-процессы формируются в первый раз (engineering), а во втором - переделываются полностью (reengineering).

Реинжиниринг бизнес-процессов - это кардинальная перестройка всех действий компании для увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности предприятия. Под “предприятием” понимается любая компания, крупная или малый бизнес. Главное, чтобы там работало не меньше 10 человек.

Реинжиниринг необходим каждому бизнесу в той или иной мере, писали американские гуру менеджмента и сам автор термина Майкл Хаммер, который опубликовал в 1993 году труд «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации»).

Он высказал мнение, что много предприятий используют новые технологии для автоматизации принципиально неэффективных процессов, а не для создания более эффективных или выгодных с финансовой точки зрения.

Этот метод управления помогает в трансформации бизнеса. В частности:

Снизить издержки и увеличить продуктивность персонала (крупным фирмам - выявить “лишних”, не занятых важными делами работников, и перенаправить их на работу в проблемные узлы);

Снизить общее количество “косяков” в бизнесе, так как реинжиниринг часто направлен на автоматизацию. Базы данных и другие технологические системы помогают сократить ручной труд, увеличивая возможность прогнозировать результат работы.

Для автоматизации контроля над бизнес-процессами попробуйте CRM-систему Бизнес.Ру. Она позволяет составить график задач для каждого сотрудника, контролировать их выполнение онлайн и многое другое.

При использовании этого метода следует фокусироваться именно на изменениях процесса, а не на персонале, конкретных исполнителях.

В реинжиниринге главное - выявить и изменить к лучшему алгоритм действий по производству или продаже товара или услуги, начиная с концептуального этапа и заканчивая внедрением.

Реинжиниринг бизнес-процессов также известен под терминами “редизайн бизнес-процессов”, “трансформация бизнеса”, “управление изменениями бизнес-процессов” или под аббревиатурой BPR (business process reengineering).

Оптимизация и реинжиниринг: разница технологий

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов - это управленческие методы, которые имеют одинаковую цель: улучшение результатов работы.

Реинжиниринг - начинается сверху и распространяется на мельчайшие детали в действиях компании. Это отличает метод от других, где все улучшения проводятся путем регулярных “косметических” изменений процессов.

Реинжиниринг работает, когда компания собирается переоценить свои взгляды на бизнес, реформировать процессы полностью, стандартизировать действия и упростить.

Оптимизация необходима, если есть желание пересмотреть только один-два бизнес-процесса. Например, когда у компании есть проблема только в одной сфере: задержка с доставкой или же большое количество бумажной работы.

Не исключено, что при налаживании одного процесса всплывут и другие проблемы. И руководство компании решит, что все же нужен реинжиниринг.

Когда этот метод был впервые разработан, одним из основных результатов было сокращение численности персонала компании. В то время это было связано прежде всего с внедрением информационных технологий в компании, которые ранее не использовали их. Автоматизация процессов потребовала меньше людей для их выполнения.

В настоящее время проект реинжиниринга бизнеса предполагает, что современные технологии уже используются в компании, но их необходимо обновить или улучшить.

Результаты реинжиниринга:

Повышение эффективности. Для этого определяют основные задачи компании и выявляют неэффективные или устаревшие бизнес-процессы;

Общее снижение затрат, но не путем сокращения работы или штата, а через упрощение работы;

Увеличение вовлеченности персонала в дело компании;

Уменьшение временных затрат на выполнение бизнес-процессов;

Рост бизнеса - улучшение позиции отрасли с радикальными улучшениями.

Таких результатов можно добиться только методом полной трансформации, а не “косметических” правок.

Основные этапы реинжиниринга бизнеса

Для реинжиниринга нет универсальной основы, которая поэтапно направляет компании. Это связано с уникальной природой каждой компании и ее проблемами, подходом к клиентам.

Консультанты по управлению бизнес-процессами используют собственные наработки, основанные на личном опыте. Затем методы адаптируются к конкретной компании.

Рассмотрим суть этапов реинжиниринга бизнес-процессов на примере магазина:

Шаг 1. Определение причин и потребностей.

Компания должна четко понимать, почему она нуждается в реорганизации своих бизнес-процессов. Анализ потребностей бизнеса - способ убедить заинтересованные стороны, в каком направлении необходимо двигаться.

Например, в магазине сотрудникам необходимо объяснить причину изменений (“выручка упала в 1,5 раза за последние полгода” или “конкуренты работают эффективнее нас, надо оптимизироваться”).

Иначе сотрудники будут считать, что руководство проводит реорганизацию предприятия , которая угрожает им потерей места или как минимум - спокойной жизни. Они могут препятствовать изменениям, а абсолютная поддержка реинжиниринга бизнес-процессов - один из факторов успеха.

Шаг 2. Сбор команды.

Команда, которая может состоять из внутренних сотрудников и внешних консультантов, собирается для проведения реинжиниринга. Члены группы подбираются в зависимости от объема проблем и прочих факторов.

При формировании команды нужно ответить на такие вопросы:

Должны ли члены команды иметь опыт управления или они должны быть из разных областей, быть исполнителями бизнес-процессов?

Сколько человек должно работать в команде?

Насколько автономно должны работать члены команды?

Например, в магазине со штатом в 15 человек реинжиниринг могут проводить 5 человек. В более крупных компаниях - до 10. Желательно, чтобы в команде были не только руководители, но и представители рабочего персонала.

Шаг 3. Определение процессов.

Эта часть реинжиниринга бизнеса требует всестороннего изучения проблем компании, ее миссии, целей, потребностей покупателей и того, как эти потребности выполняются.

Например, в небольшом магазине будет два ключевых процесса: продажа товара и закупка его. В более крупной торговой сети появятся ключевые бизнес-процессы на складе (маркировка, инвентаризация) и по расчету скидки и уценки товара.

Команда анализирует как устроены процессы в настоящее время. Выявляются проблемы и мелкие недостатки.

Шаг 4. Редизайн.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает никаких правил, которые могли бы регулировать этот этап. Это творческий этап с идеями, разработкой основных принципов изменений, поиском идей и возможностей для применения технологий.

Члены команды должны помнить, что они не только улучшают старые процессы, но и полностью пересматривают их выполнение.

Подробный пример реализации этого этапа показан ниже в статье.

Шаг 5. Включение всей компании в изменения, мониторинг ситуации.

Члены команды реинжиниринга должны получать обратную связь от сотрудников, анализировать результаты.

Реинжиниринг (перестройка) процессов на примере магазина

Рассмотрим, как реинжиниринг работает для улучшения бизнес-процессов в ритейле. Перед нами кейс по полной перестройке бизнес-процессов в региональной сети магазинов верхней одежды.

Когда нужен реинжиниринг магазину

Владелец магазина задумался о реинжиниринге бизнес-процессов, так как фиксировалось постоянное уменьшение продаж, а, следовательно, уменьшение прибыли.

Проблемы сначала списали на увеличение конкуренции (в городе открылся новый ТЦ с магазинами федеральных сетей), но, выяснилось, что дело не только в конкурентах.

Изменилось потребительское поведение. Клиенты стали более требовательны к цене и к уровню обслуживания. Традиционный подход к повышению качества работы, основанный на закреплении старшего менеджера над консультантами для обучения, не привел к успеху.

Оценка существующего бизнеса и постановка задачи

Так выглядела организационная структура магазина:

Рисунок - Организационная структура магазина до реинжиниринга

Как был устроен бизнес-процесс продажи до реинжиниринга?

Клиент приходит в магазин, подбирает подходящие модели, примеряет их, принимает решение о покупке или отказывается от нее.

Рисунок - Бизнес-процесс продажи до реинжиниринга

В магазине проходят два бизнес-процесса: продажи и закупки.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ПРОДАЖИ	Как обстоят дела сейчас		Экспертная оценка нынешней ситуации (по пятибалльной шкале)
Ассортиментная матрица	Широкий ассортимент верхней одежды для женщин, около 200 SCU. Есть аксессуары - шарфы, палантины, шапки и перчатки.	“Широчайший” ассортимент: 350 и более артикулов верхней одежды. Помимо аксессуаров - недорогая одежда среднего слоя (водолазки, пуловеры).
Удобство покупок в магазине	Освещение светодиодными лампами, три примерочных. Бывают очереди перед началом сезона, но нет диванов для ожидания своей очереди в примерочные.	Пять и более примерочных. Необходимы диваны и каталоги с одеждой, которую можно привезти под заказ. Нужно повесить больше зеркал в зале. Организация доставки.
Обслуживание клиентов	Клиентам не нравится стоять в очередях к примерочной перед началом сезона. Не всегда доступны консультанты. Они не всегда могут подсказать, есть ли подобная модель в наличии во втором магазине сети.	Максимальное время ожидания в примерочную - 2 минуты. Консультант должен за несколько минут решить проблему покупателя и хорошо ориентироваться в ассортименте.
Стоимость	Верхняя одежда ориентирована на средний ценовой сегмент, есть недорогие аксессуары.	Необходимо ориентироваться и на низкий ценовой сегмент. Особенно в условиях кризиса.

Как устроен бизнес-процесс закупки товара магазином?

Менеджер по закупкам узнает у поставщика данные о новых моделях и, ориентируясь на то, что еще не продалось, заказывает новые. При этом он руководствуется:

информацией от старших менеджеров,

собственной интуицией (оба менеджера - люди с опытом работы с верхней одеждой)

ценой товара в оптовом прайсе.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ЗАКУПКИ	Как обстоят дела сейчас	Как должны обстоять дела в идеале	Экспертная оценка нынешней ситуации (из 5 баллов)
Сбор заявок	Консультанты оставляют заявки по телефону и в письмах менеджерам о том, что каких-то товаров не хватает.	Необходимо оставлять в единой информационной системе, из которой видна была бы ситуация по складу каждого магазина.
Анализ статистики продаж	Менеджеры по закупкам анализируют статистику продаж из данных кассы.
Заказ товара	Менеджеры просматривают каталоги, согласовывают все закупки с директором на совещании и оставляют заказы.	Онлайн-согласование закупок должно привести к минимализации согласований и обсуждений.
Распределение товаров по магазинам	Товар привозится в магазины, распределяется поровну.	Распределение исходя из прошлых данных по спросу на вещи определенной ценовой категории в конкретном магазине.

Выяснилось, что у старших менеджеров была задача - собирать данные по остаткам товара, а не заниматься наставлением консультантов и стратегией продаж. Также старшие менеджеры занимаются в магазине ревизией и инвентаризацией.

Выявлено:

Отсутствие единой информационной системы магазина;

Низкоквалифицированные консультанты;

Необходимость постепенного увеличения ассортимента верхней одежды.

Анализ показывает, что магазину необходимы изменения бизнес-процессов, полная перестройка подходов к продажам - он нуждается в реинжиниринге.

Перепроектирование существующих бизнес-процессов

Изменения требуется внести в два бизнес-процесса: продажи и закупки товара . В качестве решения, магазину была предложена программа для автоматизации бизнеса Бизнес.Ру.

Основные ее преимущества для магазина:

низкая стоимость ПО (от 350 рублей в месяц);

Процесс закупки у поставщика
Сделать процесс закупки товара у поставщика линейным - убрать промежуточные звенья и неэффективные согласования.

Алгоритм бизнес-процесса закупки составлен так:
Реализация:

В результате реинжиниринга была снята задача со старших менеджеров собирать заявки, уменьшилось количество согласований. Закупками на два магазина стал заниматься один специалист, а другой был переквалифицирован в менеджера, ответственного за обработку интернет-заказов.

Должность одного из старших менеджеров, который был обязан контролировать и обучать консультантов, но по факту не делал этого, была сокращена. Оставшийся старший менеджер освоил , затрачивал на работу меньше времени и мог контролировать оба магазина.

В магазинах устранили проблему с очередями в примерочных, организовав по четвертой зоне для переодевания, а также развесив по пять дополнительных зеркал в торговых залах. Рядом с примерочными были установлены диваны для ожидания, а также журнальный столик, конфетница и стойка с водой.

Новая организационная структура бизнеса

Оценка нового бизнеса

В результате реинжиниринга сократились затраты по выплате заработной платы на 35 тысяч рублей (уволили одного из старших менеджеров). Эти деньги пустили на ежемесячную оплату пользования - 1125 рублей в месяц (тариф включает CRM и интернет-магазин), а также на закупку товара - 30 тысяч рублей в месяц. Благодаря увеличению товарооборота ежемесячная прибыль увеличилась на 15 тысяч рублей.

Эффективность работы нового интернет-магазина (единоразовые расходы на модернизацию плагина каталога товаров и корзины для движка - 20 тысяч рублей) еще надо оценить.

Благодаря внедрению системы “ ” магазин смог использовать одну кассу для оффлайн и интернет-продаж, сэкономив минимум 15 000 рублей на приобретении онлайн-кассы Первые интернет-продажи уже состоялись.

Можно ли автоматизацию внедрить без реинжиниринга?

Да. Только надо помнить, что текущие бизнес-процессы компании несовершенны. Руководитель принимает решение постепенно, “латает дыры”. В итоге бизнес-процессы могут получиться запутанными или работать с ошибками.

Бездумная автоматизация неэффективных процессов станет лишь шагом к автоматизации неэффективной работы. Она не принесет выгоды.

Если у компании кризис или существенные проблемы (например, месяц от месяца снижается выручка), настоятельно рекомендуется изменить бизнес-процессы для реагирования на текущую ситуацию. -Одновременно максимально использовать все возможные средства автоматизации.

Реинжиниринг для магазина с плохими финансовыми результатами - единственный способ убедиться, что решение об инвестициях в автоматизацию - правильно. Грамотная настройка всех процессов перед вложениями - гарантия положительного результата.

Автоматизация без раздумий - более быстрое решение. Оно создаст ощущение непосредственных результатов на ранней стадии. Однако не станет выходом из проблемной ситуации.

Изменения бизнес-процессов: другие методологии по типу реинжиниринга

Все методологии совершенствования процессов связаны друг с другом. Рассказ о реинжиниринге бизнеса был бы неполным без списка других решений по трансформации бизнеса.
И управление качеством, и реинжиниринг связаны с повышением эффективности. Однако, если TQM фокусируется на постоянном улучшении, реинжиниринг ориентирован на разовые инновации продукта.

Самое большое различие в том, что реинжиниринг бизнес-процессов - это метод, быстро меняющий положение дел, а управление качеством направлено на постоянные улучшения с течением времени.
Тем не менее Six Sigma использует метод “выровнять и поддерживать” с шагами для определения основных причин и не полностью перепроектирует процесс.
Метод похож на реинжиниринг бизнес процессов, это способ быстрого обновления компании. Однако Lean-система просто сводит на нет то, что не работает, не пытаясь это исправить (как реинжиниринг).
Успех ее связан с непрерывными внедрениями изменений, в отличие от реинжиниринга, где изменения кардинальные и резкие.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса , подразумевая постоянное улучшение процессов.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга - в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела.

Метод реинжиниринга взят на вооружение ведущими компаниями мира. Особенно много усилий и финансовых ресурсов тратят на это американские компании.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия.

Фундаментальный - должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?».

Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный - радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный - если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Процессы - это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель - клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.

Основные цели и методы бизнес-реинжиниринга - главной целью является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Необходимы:

резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;
глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);
повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;
работа не только на настоящие, но еще более - на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;
реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях - «будущий образ фирмы» и «модель фирмы».

Модель - это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана - в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии, когда модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;

г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым.

Бизнес-процесс - четко очерченный набор операций, совершаемых с определенным алгоритмом и ради достижения конкретного результата, принципиально важного для компании.

Бизнес-процесс не всегда совпадает с зоной ответственности того или иного отдела. Обычно в нем участвуют сотрудники разных подразделений фирмы.

Основоположником данной науки является М. Хаммер. Он подчеркивал: «Бизнес-процесс пересекает функциональные границы, поэтому бизнес-процессы имеют следующую структуру:

1. - стратегическое планирование (формирование целей и политики компании);

2. - производство (от закупки сырья до отгрузки продукции);

3. - разработка нового продукта (от выработки концепции до создания образца);

4. - продажи (от выявления потенциального клиента до получения заказа);

5. - выполнение заказа (от оформления заказа до получения платежа)».

«Как есть» и «Как надо» - это 2 сдандартных базовых подхода в процессном управлении.

По мере движения от одного состояния к другому происходит оптимизация бизнес-процесса.

1. Реинжиниринг бизнес - процесса

Реинжиниринг существует 15 лет (с 1997г). Он подразумевает скачкообразное увеличение показателей эффективности функционирования бизнеса. Реинжиниринг предполагает не медленное получение результата, а быстрое осуществление глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления, т.е. прорыв роста эффективности в десятки и сотни раз.

Таким образом, метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса и получил название реинжиниринг.

Автор реинжиниринга определил его следующим образом - это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектироние бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

2. Ключевые понятия реинжиниринга

Фундаментальный реинжиниринг - это ответ на вопрос «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?». В этом случае реинжиниринг сначала определяет «что предприятие должно делать» и только затем «как делать», т.е. концентрируется на том, ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ.

Радикальный реинжиниринг - радикальность означает изменение вещей и ситуаций в самом их корне. В бизнес - реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур, и воплощение новых способов выполнения работ.

Координальный реинжиниринг - реализация программы постепенного улучшения качества, т.е. в этом случае бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая необходимость во «взрывном» воздействии.

3. Способы улучшения бизнес - процесса

Существует 2 способа улучшения бизнес-процесса:

Редизайн - эволюционное изменение;

Реинжиниринг - революционное изменение.

Реинжиниринг - радикальное изменение предпринимательских процессов в самых важных направлениях. В любом случае процесс должен быть тщательно задокументирован. Для этого используется 3 способа описания:

1. текстовой - в виде формулировок, которые предположительно будут понятны всем участникам процесса.

2. при помощи таблиц, должностных инструкций - стандартные формы документооборота накладывают ограничения на формулировки во избежании разночтений.

3. графическая форма - процессы отражены в виде схем и диаграмм.

4. Основные принципы реинжиниринга бизнес-прцессов

1. Концентрация ответственности (несколько работ объединяются в одну);

2. Делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем (оперативные решения принимаются работниками на местах);

3. Естественный порядок выполнения процесса, параллельный или последовательный;

4. Работа выполняется там, где ее можно выполнить наиболее эффективно, вплоть до передачи клиенту процесса;

5. Сокращается объем согласований, проверок и контроля (контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей результатов данного процесса);

6. Должна устраняться всякая работа, не добавляющая потребительскую стоимость.

Бизнес-процессы - самый важный элемент в определении реинжиниринга и наиболее трудно понимается руководителями.

Бизнес-процессы - горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или ее отдельных компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

Существующей структурой бизнес - системы;

Средствами автоматизации оборудования; механизмами, обеспечивающими реализацию бизнес-процесса.

5. Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов

1. Количество производимой продукции заданного качества, оплаченного за определенный интервал времени.

2. Количество потребителей продукции.

3. Количество типовых операций, которые необходимо выполнять при производстве продукции за определенный интервал времени.

4. Стоимость издержек производства продукции.

5. Длительность выполнения типовых операций.

6. Капиталовложения в производство продукции.

6. Изменения в бизнесе, не являющиеся реинжинирингом

1. Реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов, т.е. автоматизация бизнес-процесса с использованием информационных технологий.

2. Программное обеспечение, задача которого состоит в переписывании на основе современных технологий устаревших информационных систем.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием , ни уменьшением размерности - эти термины обозначают уменьшение возможностей компании.

4. Изменение организационной структуры - это реструктуризация, а реинжиниринг имеет дело с бизнес-процессами.

5. Реинжиниринг - не улучшение качества и не глобальное управление качеством, хотя реинжиниринг и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, но существует принципиальное отличие:

а) управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить;

б) реинжиниринг заменяет существующие процессы на совершенно новые.

10. Основные свойства реинжиниринга

Реинжиниринг - это перепроектирование деловых процессов для достижения радикального улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует все начать с нуля. В рамках реинжиниринга старые формулировки утрачивают свое значение, т.к. важным является то, как фирма желает организовать работу именно сегодня с учетом сегодняшнего спроса на рынке.

Основными свойствами реинжиниринга является:

1. отказ от устаревших правил и подходов к деловому процессу и начать его с нуля;

2. пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании. Радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

3. приведение к значительным изменениям показателей деятельности.

11. Основные ситуации в бизнесе, требующие вмешательства реинжиниринга

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений. Известны 3 основные ситуации, требующие вмешательства реинжиниринга:

1. - В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в неконкурентном уровне издержек, в массовом отказе потребителей от продукта фирмы.

2. - В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя ситуациями - в конкурентоспособности, доходности и уровне спроса.

3. - Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются не профессионалы, хотя их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайщих конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

12. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Для реализации реинжиниринговых процессов необходимо сформировать организационную структуру во главе с основными ее участниками.

Лидер проекта реинжиниринга - один из топ - менеджеров фирмы, возглавляющих реинжиниринговую деятельность. Функции лидера:

Организационные обязанности

Идеологическое обоснование проекта реинжиниринга

Создание в коллективе общего духа новаторства, интузиазма и ответственности

Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Управляющий комитет состоит из:

Членов высшего руководства фирмы

Лидера реинжиниринга

Менеджеров бизнес - процессов.

Функция наблюдения за процессом

Функция согласования целей и стратегии реинжиниринга

Согласование интересов различных рабочих команд

Решение конфликтных ситуаций между рабочими командами.

В случае отсутствия комитета, эти функции выполняет лидер проекта.

Менеджер, осуществляющий оперативное руководство.

Выполняет формальную роль помощника лидера

Разрабатывает методики и инструменты реинжиниринга

Обучение и координация действий ответственных руководителей бизнес - процесса

Помощь в организации рабочих команд.

13. Виды реинжиниринга

Школы реинжиниринга:

1. американская школа - рушим все потом собираем снова, «to-be», цель: создание новой ИС или доработка существующей

2. российская школа - «мягкий реинжиниринг».

1. цель оптимизации

2. выбираем критерии, наиболее важные для компании

А) объем прибыли

Б) Доля рынка компании

В) качество обслуживания компании

3. классификация БП компании

4. выбор тех, что приносят прибыль

5. строим по ним модель БП

Дорабатываем (оптимизируем) сначала те процессы, что приносят прибыль (осн), после всопогательные.

В реинжиниринге выделяют 2 вида деятельности:

1) кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации.

2) реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития и стали опережать конкуренты.

Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, но всего лишь к приростному по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Это происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности; передвижения границ между подразделениями и делегирование полномочий с целью повышения производительности, экономии требуемых ресурсов.

Кризисный реинжиниринг как бизнес - процессов, так и всей организации в целом требует перепроектирования в первую очередь взаимоотношений между поставщиками и потребителями. Любой вид деятельности реинжиниринга должен осуществляться после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые возможности персонала, процессов, информации и технологии.

В результате тщательного анализа обнаруживаются области, требующие совершенствования бизнес - процессов посредством управления и упрощения.

14. Деятельность организации посредством бизнес - процессов

Чтобы обеспечить эффективную деятельность организации достаточно всего от 3-х до 10-ти основных бизнес - процессов.

Выделяют 3 вида типичных бизнес - процессов:

1. Выработка стратегии.

2. Разработка нового товара.

3. Выполнение заказов.

Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес - процессов будет ею охвачено. Для большинства российских компаний наиболее актуален кризисный реинжиниринг, поскольку перед ним стоит проблема банкротства, следовательно задачами реинжиниринга является:

Объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления.

Обеспечение общего снижения затрат и имеющий возможность гибкого реагирования на изменение рыночной ситуации в системе управления.

15. Объекты реинжиниринга

Модель бизнеса - представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.

Будущий образ фирмы - это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

Процесс реинжиниринга базируется на 2-х этих понятиях:

Будущий образ фирмы

Модель бизнеса

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не отделы продаж, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

В каждой фирме присутствуют следующие объекты реинжиниринга:

а) разработка продукта - от выработки концепции продукта до его создания;

б) продажи - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

в) выполнение заказа - от оформления заказа до получения платежа;

г) обслуживание бизнес - процесса как объект - от получения запроса по претензиям до разрешения возникшей прпоблемы.

16. Основные этапы реинжиниринга

1. Формируется желаемый образ фирмы - это происходит в рамках стратегии фирмы и ее ориентиров;

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы - реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели;

3. Разрабатывается модель нового бизнеса (прямой реинжиниринг):

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы

б) формируются новые функции персонала

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга

г) производится тестирование новой модели бизнеса (предварительное применение в ограниченном масштабе);

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

17. Базовые методы и формы работы, положенные в основу реинжиниринга

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

2. Исполнители принимают самостоятельно решения - в ходе реинжиниринга осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов - это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, т.е. наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению производительности людей.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий

7. Минимизируется количество согласований

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, т.е. играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком.

9. Преобладает смешанный централизованно - децентрализованный подход к управлению.

18. Методологии моделирования бизнес - процессов

На практике осуществление реинжиниринга необходимо начинать с выбора наиболее подходящей методологии описания (моделирования) бизнес - процесса.

Наиболее эффективным является:

1. - Блок - схема бизнес - процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.

2. - Словесное описание бизнес - процесса, отвечающее на вопросы ЧТО? КТО? ГДЕ? КАК? ЗАЧЕМ? и ПОЧЕМУ? а также каковы затраты времени денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес - процессе.

Данные модели являются простыми и очевидными, но сложность вопросов, возникающих в процессе бизнеса, требуют более эффективных моделей и методологий. Для этого существуют компьютерные программы.

19. Инструменты реинжиниринга

В системе реинжиниринга объединены возможности ключевых современных информационных технологий, которые применимы с использованием следующих инструментов:

Графический, объективно ориентированный язык для описания моделей и проектов;

Средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов;

Методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах.

Все это открывает доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес - процессов новой группе пользователей - менеджерам.

20. Реинжиниринг в России

Реинжиниринг важен для российского предпринимательства, т.к. ему необходимы существенные изменения. В отечественных условиях не сформированными являются бизнес - процессы, бизнес - процедуры, регламенты учетной практики - без чего реинжиниринг не возможен.

Основными составляющими процесса управления изменениями является:

Оценка готовности к изменениям самой фирмы;

Разработка плана внедрения этих изменений.

Российским менеджерам предлагается следующая методика использования потенциала реинжиниринга:

1. определение направления развития бизнеса

2. определение масштаба и конечных целей проекта

3. планирование процесса, осуществляемое специалистами

4. определение структуры организации и кадровой политики

5. технологическая поддержка

6. определение физической инфраструктуры (здания, оборудование)

7. осуществление внутренней политики фирмы и оценка влияния действующего законодательства

8. мобилизация ресурсов для осуществления проекта

Причины возникновения реинжиниринга.

Виды реинжиниринга

Основные этапы и принципы реинжиниринга

Участники реинжиниринга.

Методологии моделирования бизнес-процессов

Инструменты реинжиниринга

Теория реинжиниринга на практике

Заключение

Список литературы

Реинжиниринг бизнес процессов: что это такое

Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг

Оптимизация и реинжиниринг: разница технологий

Основные этапы реинжиниринга бизнеса

Реинжиниринг (перестройка) процессов на примере магазина

Когда нужен реинжиниринг магазину

Оценка существующего бизнеса и постановка задачи

Как был устроен бизнес-процесс продажи до реинжиниринга?

Как устроен бизнес-процесс закупки товара магазином?

Перепроектирование существующих бизнес-процессов

Новая организационная структура бизнеса

Оценка нового бизнеса

Можно ли автоматизацию внедрить без реинжиниринга?

Изменения бизнес-процессов: другие методологии по типу реинжиниринга