Карта потока создания ценности (VSM) – эффективный инструмент диагностики и проектирования бизнес-процессов в Бережливом Производстве. Поток создания ценности

Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока.

Анализ потоков (КПСЦ) — инструментпроизводственной системы (бережливого производства), направленный на описание потоков создания ценности посредством картирования ПСЦ, с целью оценки потерь и разработкипланамероприятий по их устранению.

Анализ возвратных потоков (turn-back analysis) — анализ выполнения производственных операций с целью определения числа возвратов на предыдущую стадию для исправления или утилизации.

Андон — инструмент визуального контроля хода производственного процесса.

Аудит (с лат. «слушание, выслушивание») — процесс оценки текущей ситуации, с точки зрения соответствия стандартам,мировому уровню организации производства, Аудит также определяет: целевые результаты, потенциальные возможности, текущие способности и помогает в разработке плана проведения изменений.

Буферный запас — см. запасы.

Визуальное управление — такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение (аномалия).

Визуальный контроль (visual control) — оценка качества изготовления продукции методом осмотра или тактильным способом.

Время в очереди (queue time) — время, которое продукт простаивает в очереди в ожидании следующей стадии производства или проектирования, оформления документа (заказа) или телефонного разговора.

Время выполнения заказа (lead time) — время с момента размещения заказа до его выполнения и передачи потребителю.

Другие временные показатели, влияющие на Время выполнения заказа:

Время такта (takt time) — интервалвремени или периодичность, с которой потребитель получает заказанную продукцию от потребителя. Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу.

Время цикла (cycle time) — время, требуемое оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова. Когда время цикла каждой операции в процессе становится точно равно времени такта, возникает поток единичных изделий.

Время создания ценности — время операций или действий, в результате который продукту или услуге предаются свойства, за которые клиент готов платить.

Время производственного цикла — время прохождения изделия, материала или заготовки по процессу или потоку создания ценности от начала до конца.

Всеобщее Производственное Обслуживание (Total Productive Maintenance, ТРМ) — совокупность идеологии, методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования, для обеспечения непрерывности производственных процессов.

Вытягивание (pull) — система производства, при которой поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется выталкиванием. См. также канбан.

Выравнивание производства (Leveling)см. хейдзунка — инструмент, направленный на сглаживание пиков и провалов в загрузкеи для избежания перепроизводства. Тесно связана с очередностью запуска и балансировкой линии.

Выталкивание (Push) — система выпуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию, без учета потребности потребителя. Противоположность вытягиванию.

Гемба — в переводе с японского — «шахтный забой». В терминологии Лин — предприятие, цех, участок, место, где производится материальный продукт (где непосредственно создаётся ценность для потребителя), м.б. и офис, где оказываются услуги или ведутся разработки.

Дзидока (jidoka) — см. автономизация.

Диаграмма «спагетти» (spaghetti chart) — траектория, которую описывает продукт(оператор), двигаясь по потоку создания ценности. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Дорожная карта (roadmap) — поэтапный план действий по достижению конкретной цели или решениятекущей проблемы.

Задающий ритм процесс (раcemakerprocess) — любой процесс в потоке создания ценности, задающий ритм всему потоку. Как правило, расположен ближе к «клиентскому концу» потока создания ценности. Н-р: линия сборки конечного изделия.

Запасы — скопление материалов, ожидающих обработки или перемещения между процессами (этапами) потока. Физические запасы классифицируются по месту их расположения в потоке создания ценности и по функциональному предназначению. Запасы по месту расположения: сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция. Сырье, материалы — материальные ценности, находящиеся на предпрятии (в процессах) и не подвергавшиеся обработке.

Незавершенное производство (НЗП) — материальные ценности, находящиеся между стадиями и в процессах обработки (добавления ценности).

Запасы по предназначению: буферный, страховой, на отгрузке.

Запас буферный - предназначен для непрерывного обеспечения производственногопроцесса в случаенезапланированного увеличения потребности в данных деталях. Объем запаса рассчитывается на основе анализа статистики отклонений (максимальных простоев производственных участков) по причине незапланированного увеличения спроса на детали.

Запас страховой — предназначен для непрерывного обеспечения хода производственного процесса в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств: выход из строя оборудования, поставки дефектной продукции, задержки поставок в пути и т.д. Объем рассчитывается на базе анализа максимальных простоев заказчика (как правило, за 3 месяца) по причине непоставки деталей поставщиком или бракованой отгруженной партии.

Запас на отгрузке — продукция, расположенная в конце производственной линии и подготовленная к отправкепотребителю.

Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная на действиях (Activity-based costing, ABC) — система управленческого учета, которая связывает затраты на продукцию, основываясь на количестве использованных ресурсов (включая производственные площади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных на проектирование, оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарт-костинга.

Кайдзен (kaizen) — непрерывное улучшение деятельности с целью увеличения ценности для потребителя и уменьшения потерь (муда).

Кайкаку (kaikaku) — радикальное (кардинальное) улучшение процесса, направленное на достижение поставленной цели или устранение потерь (муда).

Канбан (kanban) — в переводе с японского — карточка или значок. Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Может использоваться — бирки, карточки, тара, электронное сообщение. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

Картирование потока создания ценности (КПСЦ) (value stream mapping) — процесс изучения и визуального изображения материального и сопровождающего его информационного потоков в ходе создания ценности, при движении материалов по процессам от поставщика до потребителя. Состоит из этапов: 1. Выбор потока. 2. Описание текущего состояния потока. 3. Описание будущего состояния потока. 4. Составление плана (дорожной карты) достижения будущего состояния потока.

Кольцевой маршрут (milk run) — система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Красные ярлыки — инструмент визуализации проблем и аномалий на гемба (офисе), применяется в виде карточек на которой могут указываться: номер проблемы по порядку(изперечня проблем); дата установки ярлыка; Ф.И.О. выявившего проблему или др. информация.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) — работа, при которой один оператор управляет сразу несколькими станками разного типа, а также осуществляет обучение и техобслуживание оборудования.

Монумент (monument) — любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди.М. как правило, обслуживает более, чем один поток создания ценности и работаетбольшими партиями, с долгим временем прохождения заказа и медленной переналадкой.

Муда (muda) или потери — любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Существует семь основных видов потерь, это — перепроизводство материалов или информации (когда спрос на них еще не возник); ожидание следующей производственной стадии; ненужная транспортировка материалов или информации; лишние этапы обработки (требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства процесса); наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов; ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.); производство дефектов.Потеря творческого потенциала персонала — восьмой вид потерь, он наиболее сложно поддается оценке, но являетсяключевым при построении системы непрерывных улучшений деятельности.

Мура (mura) «неравномерность» — изменчивость в методах работы или в результатах процесса.

Мури (muri) «излишек» — напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

Непрерывный поток — организация работы материального потока по принципу — «один за одним» или «из рук в руки» без остановок и перебоев.

Обея (с яп. комната или помещение) — инструмент управления проектами, способствующий эффективной и быстрой коммуникации, и активно используемый на стадии разработки. Работает по принципу«военного штаба».

Операция (operation) — действие (или действия), выполняемое одним станком над одним продуктом, в отличие от процесса.

«Партиями и очередями», работа (batch-and-queue) — практика массового производства. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от потока единичных изделий.

Переналадка (changeover) — установка нового типа инструмента на металлообрабатывающем станке, замена краски в красильном аппарате, заправка новой порции пластмассы и смена литейной формы в машине для литья под давлением, установка на компьютер нового программного обеспечения и т.п. Термин используется всегда, когда оборудование надо подготовить к производству иного вида продукции (выполнению другой работы).

СМЕД (SMED — Single Minute Exchange of Dies,) — быстрая (менее чем за десять минут) процедура замены пресс-форм или любой другой оснастки, инструмента для переналадкипроизводственного оборудования.

Планирование потребности в материалах, система (Material Requirements Planning, MRP) — компьютеризированная система, используемая для определения количества материалов и сроков, когда они будут нужны в производстве. В системе MRP используются: главный производственный график, заказ на материалы, в котором перечислено все, что требуется для выпуска каждого продукта, информация о текущем уровне запасов этих материалов, чтобы составить график производства и доставки каждого из них. Система планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) дополняет MRP, позволяя планировать производственную мощность оборудования, оптимизировать финансовые потоки, а также моделировать и оценивать различные варианты производственных планов. МRP система — выталкивающего типа.

Пока-ёкэ (Poka-yoke) — «защита от непреднамеренного использования» — специальное устройство или метод, благодаря которому дефект просто не может образоваться. Другое название пока-ёкэ—это бака-ёкэ (baka-yoke) — «дуракоустойчивость»или«защита от дурака».

Поток (flow) — движение материалов и информации в процессе их преобразования в продукт или услугу для потребителя. Там где есть продукт (услуга) для потребителя, там есть поток. Любая деятельность может быть трансформирована в поток.

Поток единичных изделий (single-peace flow)—метод работы, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно. В отличие от метода «партий и очередей».

Поток создания ценности (value stream) — Все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие или сервис. «Правильный» станок (right-sized tool) — объект (средство проектирования, планирования или производства), который легко вписывается в производственный поток внутри одного семейства продуктов, благодаря чему больше не возникает потерь от ненужной транспортировки или ожидания. В отличие от монумента.

Продуктовая линейка — это совокупность (продуктов ли изделий) кот. в пределах выбранных границ потока проходят одинаковый путь и последовательность процессов. Эта совокупность состоит из изделий, имеющих сходные характеристики, а также параметры (время цикла) прохождения ими схожих процессов.

Процесс (process) — серия отдельных операций (действий), посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

Процессные деревни (process villages) — места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обработка заказа. В отличие от ячеек.

Пять «почему» (five whys) — способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

Пять S (Five Ss) — система эффективной организации рабочего места (рабочего пространства), основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше (удалить их). Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте — прежде всего для максимально раннего выявления и устранения проблем. Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии. Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

Развертывание политики — см. хосин канри.

Сглаживание производства (production smoothing) — см. хейдзунка.

Сглаживание сбыта (level selling) — система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Семейство продуктов (product family) — набор продуктов, которые можно выпускать один за другим в производственной ячейке. О продуктах одного семейства говорят, что они сделаны на «одной платформе».

Сенсей (sensei) — учитель, мастер в определенной области (в данной случае в области бережливого производства).

Совершенство (perfection) — полное отсутствие потерь (муда), благодаря чему все виды действий в потоке создания ценности действительно создают ценность.

Стандарт костинг (standard costing) — система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандарт костинг стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт.

Стандарт (Standard). В отличии от традиционных подходов в концепции Линс. — это наилучший способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приёмов, наиболее эффективных с точки зрения сокращения потерь, удобства для исполнения и скорости работы. Эти приёмы предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную деятельность. В обычном понимании — стандарт (от англ. standard — норма, образец) — образец, эталон, модель (не обязательно самые оптимальные), принимаемые за исходные для сопоставления с ними др. подобных объектов и не всегда самая лучшая.

Стандартизация — это система управления производством, с вовлечением всего персонала и использованием набора правил, действий и процедур направленных на выявление и устранение потерь и создание системы непрерывных улучшений в операционной деятельности предприятия. В обычном понимании с. — это процесс описания и формализации процедур и процессов в деятельностипредприятия.

Стандартизированная работа (standard work) — инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции (процессе). Он представляет собой точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных элементов, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Стандартные Операционные Карты, СОК (SOP, Standard Operational Procedures) — документы, описывающие шаги в процедуре, которым необходимо следовать. Обычно состоят из текста, графики/рисунков и фотографий, облегчающих понимание процедуры.

Статистическое Управление Процессом (SPC, Statistical Process Control) — использование статистических инструментов в помощь управлению качеством операции.

Точно во время (Just-in time, JIT) — система, при которой изделия производятся и доставляются в нужное место точно в нужное время и в нужном количестве. Ключевые элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта. Системы JIT устраняют простои и скопление материалов между операциями.

Транзакционные процессы (transactionalprocesses) — процессы, где передача материалов, знаний, информации или услуг происходит между двумя индивидуумами или между индивидуумом и оборудованием. Обычно большинство процессов, не включающих изготовление изделий, подпадают под эту категорию.

Хейдзунка (heijunka) — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом. Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).

Хосин канри (hosing kanri) — способ разработки стратегии управления предприятием высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. При помощи матричной диаграммы, похожей на используемую в структурировании функции качества, выбирается от трех до пяти ключевых целей, другие цели при этом игнорируются. Для работы над выбранными целями создаются проекты, способы выполнения которых обсуждаются на более низком управленческом уровне. Хосин канри позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Иное название хосин канри — развертывание (структурирование) политики (policy deploy-ment).

Ценность (потребительская ценность) (value) — определяется заказчиком, как верное и ожидаемое качество, количество, цена и срок поставки. Ценность — совокупность свойств продукта или услуги, за которые потребитель готов заплатить поставщику, поскольку данные свойства продукта или услуги вызывают субъективное ощущение потребителя, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужном количестве, с нужным качеством, в нужное время и в нужном месте (вызывают ощущение удовлетворённости).

Чаку-чаку (chaku-chaku) — метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь в ячейке от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее. На японском языке буквально это означает «грузи-грузи».

Чистое производство (greenfield) — новая система организации производства, при которой методы бережливого производства интегрированы в систему управления с самого начала (в отличие от реорганизации существующего производства).

Ячейки (cells) — Расположение оборудования и/или операторов во взаимосвязи в пределах ограниченного участка. Это способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов. Обычная конфигурация ячейки — в виде буквы U. Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (один оператор может обслуживать несколько агрегатов одновременно).

Статья из архивов журнала «Логистик&система»

Владимир Морской

Старший тренер-консультант компании CBSD

Построить дом, не составив при этом архитектурного проекта и не оформив чертежей, невозможно. Также невозможно изменить производственные процессы в соответствии с идеологией Lean Production без карты текущего и будущего состояния производства

В одном из предыдущих номеров (см. «Логистик&система» №7/июль 2005) мы уже рассказывали вам о производстве, в основе которого лежит вытягивающая система. Согласно идеологии Lean Production («бережливого производства»), революционные методы являются в большей степени разрушительными, нежели созидающими. Все изменения должны быть планомерными, проходить небольшими шагами и в несколько этапов. Но прежде чем приступать к каким-либо подвижкам и изменениям, необходимо разобраться, понять и обрисовать полную картину того, что происходит на предприятии, поскольку любые уточнения и преобразования должны касаться всего производства, а не отдельных его процессов. На практике же, как правило, приходится сталкиваться именно с точечными улучшениями отдельных процессов (например, сварки, сборки, покраски и т. д.), что не позволяет получить полноценного преобразования и преображения предприятия или отдельного продукта. Более того, зачастую новаторские идеи и желание «оптимизировать вот здесь» приводят лишь к дисбалансу производства, поскольку какой-то отдельный процесс или производственный участок начинает работать много лучше, а смежные участки или процессы за ним просто не поспевают.

Ценность

Ее можно определить как продукт или услугу, предоставленные клиенту в нужное время по приемлемой цене. Цепочка создания ценностей – последовательность всех видов действий, которые требуются для изобретения, разработки, производства и поддержания конкретного продукта, от концепции до запуска в производство, от заказа до доставки и от сырья до конечного продукта в руках клиента. Любой заказчик почти всегда готов заплатить за те действия, которые добавят ценности продукту (например, механообработка, литье, окраска, сборка, составление инструкции по эксплуатации и т. д.), так как их игнорирование понижает ценность продукта в глазах клиента, а это уже чревато потерями.

Потери первого порядка

Это те потери, от которых практически невозможно избавиться, потому как от избранного процесса или технологической операции зависит работоспособность всего предприятия (например, расчет заработной платы). С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, однако его исключение из общего цикла наверняка приведет к полной остановке предприятия. Такие процессы или операции нельзя ликвидировать, их можно только оптимизировать.

Потери второго порядка

К этому блоку относятся потери, при обнаружении которых необходимо незамедлительно принять меры по их устранению. Врагов надо знать в лицо, а потому мы перечислим их.

Перепроизводство. Как правило, это тяжкое последствие и следствие образа мышления руководителей, во главу угла ставящих наиболее полную загрузку оборудования и наличного персонала. А в результате все это ведет к:

• преждевременному расходу сырья и материалов;
• неоптимальному использованию рабочей силы;
• закупке дополнительного оборудования;
• увеличению используемой площади;
• росту процента отчислений (например, налог на имущество);
• увеличению запасов;
• увеличению транспортных и административных издержек.

Масаки Имаи в своей книге «Гемба Кайзен» указывает, что перепроизводство – наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрывать всевозможные проблемы и «затуманивает» информацию, которая могла бы помочь реализовывать положительные изменения на производстве.

Избыточные запасы. Сырье и материалы, готовая продукция, запасные части для ремонта оборудования и помещений, хранящиеся на складе, отнюдь не добавляют ценности продукту. Но для подавляющего большинства предприятий, работающих на постсоветском пространстве, запасы являются защитой от неопределенности внешних факторов (спроса и цикла поставок). Безусловно, есть еще один, иной вид запасов, который служит защитой от внутренних факторов – бесхозяйственности, неквалифицированного баланса работ, плохого качества изделий, завышенных сроков переналадки оборудования, недостаточного обмена информацией между подразделениями и т. п. И если запас от внешних факторов «дрессуре» и регулированию почти не поддается, то страховым запасам оптимизация просто-таки прописана (существуют методики расчета оптимального страхового запаса в условиях неопределенности). А с факторами, влияющими на величину запасов, необходимо бороться не покладая рук, до полной их ликвидации.

Брак. Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. Философия Lean говорит о том, что следует построить такую систему, в которой любое отклонение от нормы будет немедля бросаться в глаза. Еще Деминг в 30-е годы прошлого века, работая в компании AT&T и выстраивая концепцию «встроенного» качества, писал: «…возникновение дефектов по ходу процесса на 95% зависит от качества самого процесса и только на 5% – от человеческого фактора». Компания «Тойота» пришла к следующему выводу: нужно выстроить процесс таким образом, чтобы работник, выполняя операцию, не мог произвести ее неправильно. Задача эта не из легких, и над ее решением корпят специальные многофункциональные группы специалистов, состоящие не только из инженеров, но и самих рабочих. То, чем они занимаются, японцы называют poka yoke, или «защита от дурака». Советскому Союзу опыт компании «Тойота» был классово чужд, однако в деле не только валяния, но и «защиты от дурака» мы все же преуспевали во многом благодаря аналогичным японским группам, организованным в конце 70-х – начале 80-х годов на оборонных предприятиях СССР . В настоящее же время подобная практика применяется на очень многих российских предприятиях.

Еще одно достижение «Тойоты», вот уже 50 лет активно используемое на производстве, – тотальный контроль качества товара и недопущение перехода продукции с дефектом на следующий участок. Устранение дефекта производится в месте его обнаружения своими силами и с помощью специальных групп реагирования (те же группы, которые занимаются разработкой «защиты от дурака»). Затем производится анализ дефекта, выявление причин его возникновения и разработка мероприятий по предупреждению повторного его появления. Самое главное во всем этом – ответственность за качество на всех уровнях, сверху донизу, а для этого требуется полное изменение сознания персонала, принятие философии качества. Это как раз то, что называют TQM (Total Quality Management – «всеобщее управление качеством»).

Лишние движения на рабочем месте . Если работник занимается поиском нужного документа или идет за инструментом за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту. Верный способ избежать этого – правильная, то есть рациональная организация рабочих мест.

Излишняя обработка. Как ни удивительно и высокопарно это звучит, но основу этого вида потерь составляетѕ «банальный» перфекционизм, то есть желание сделать товар лучше, чем заказывал клиент. Например, руководитель производства может пренебречь спецификацией заказчика и установить более жесткие допуски на механическую обработку деталей. И все бы хорошо, да только более точная обработка повышает возможность возникновения брака, требует другого, как правило, дорогостоящего инструмента, в том числе и для контроля выполнения операции, и более высокой квалификации исполнителя. И в конце концов, зачем платить больше, если клиент просит изготовить совершенно конкретный продукт?! Обеспечение качества, как и любые производственные мероприятия, имеет свою стоимость. Превышение заданной стоимости – это уже потери, которые неизбежно возникают при излишней обработке. Кроме того, при анализе производственных потоков обнаруживаются операции, без которых вполне можно обойтись, при этом ничуть не ухудшив качество продукта.

Простои (время ожидания прибытия продукции с предыдущего процесса). Верные спутники дисбаланса между производственными участками, рабочими местами и цехами. Но могут также возникать из-за поломок оборудования, несвоевременных поставок сырья и материалов. Усилия в данном случае следует направлять на поддержание сбалансированной работы оборудования и осуществление превентивных мероприятий, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования. Наличие на предприятии сверхпроизводительного оборудования на отдельных участках не всегда есть благо, поскольку именно оно чаще всего и приводит к дисбалансу. От простоев по вине поставщиков ваше производство может защитить поддержание оптимизированного страхового запаса или переход на работу с поставщиками по принципу just in time.

Излишние транспортировка и перемещения. Без слова «излишние» эти операции – существенная часть производственного процесса, правда, с точки зрения клиента, часть эта никакого отношения к пирогу ценности товара не имеет – клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. Одним из основных показателей карты потока создания ценности является длина потока «от ворот до ворот» – чем она меньше, тем очевиднее сокращение общего времени производства, запасов, производственных площадей и потерь от ущерба вследствие транспортировки.

Утеря сотрудниками творческого подхода . Весьма серьезный вид потерь, влияющий на общее положение компании. Если человеку все равно, чем он занимается, то ждать от него ответственности за результат не приходится, не говоря уже об ответственности за качество выполняемой им работы.

Вот и получается, что если на входе труба наполнена на всю мощность, то, пройдя сквозь череду потерь, на выходе поток снижается более чем наполовину (см. рисунок 1).

рисунок 1. Цепочка создания ценности

Карта создания ценности

Помочь выявить шаги и действия, которые не добавляют ценности, и объективно обрисовать состояние производственных процессов может карта текущего состояния производства (см. рисунок 2). Графическое изображение позволит критически оценить рост ценности на каждом этапе и выявить ту деятельность, которая не приносит ценности продукту. Это важный инструмент, позволяющий:

• видеть не только отдельное действие (например, сварку, сборку или покраску), но весь поток изготовления какого-либо продукта целиком;
• обнаруживать не только потери, но и их источники в потоке ценности;
• делать решения, связанные с потоком, понятными и доступными для обсуждения, в противном случае решения и действия в цехах будут выполняться так же, как и раньше, то есть никак или кое-как;
• показать связь между информационными и материальными потоками (никакой иной инструмент этого сделать не в состоянии).

рисунок 2. Процесс создания ценности

Являясь фактически чертежом, основой для внедрения бережливого производства, карта помогает спланировать движение всего потока – именно этот факт очень часто упускается из виду, обрекая на неудачу попытки внедрения Lean Production. Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые просто подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения заказа, расстояние перемещения продукта, объемы запасов и т. д. – это качественный инструмент, с помощью которого детально описывается, как необходимо организовать работу цеха и отдельного участка, чтобы появился непрерывный поток.

Создание непрерывного потока – долгосрочный и, как правило, дорогостоящий проект, потому как требует не только усилий и людских ресурсов, но и финансовых вложений в новое оборудование. А с учетом того, что даже передвижение оборудования в цехах требует времени и материальных затрат, о малых расходах и скупердяйстве можно забыть. Поэтому на устранение потерь на каком-либо одном участке производства может уйти не один год. И прежде чем запускать проект такого масштаба, нужно определить, почему этот проект должен быть успешным и чего можно добиться в результате изменений. Точкой отсчета должна быть карта текущего состояния.

Карта потока создания ценности

Изготовление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения Lean-организации. Этот процесс делится на два этапа.

Построение карты текущего состояния:

• анализ существующих процессов в потоке создания ценности
• выявление источников потерь.

Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):

• создание плана по ликвидации источников потерь;
• назначение руководителя проекта по внедрению изменений в данном потоке;
• определение ключевых показателей работы по реализации проекта;
• определение сроков реализации проекта.

Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (техпроцессе). Карта потока позволяет увидеть весь поток в целом с высоты птичьего полета.

Данные, фиксируемые при построении карты потока:

• название оборудования или процесса;
• время выполнения операции или процесса (фактическое время, а не время, указанное в существующей на данный момент документации);
• надежность оборудования (время работы оборудования без поломок, %);
• количество операторов или сотрудников, выполняющих ту или иную операцию или обслуживающих процесс;
• наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции в данном потоке (в днях);
• порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;
• порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;
• время такта – время, за которое должна быть изготовлена единица продукции. Рассчитывается исходя из потребности клиента (в день или в смену). Пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить заказчику за этот же период;
• время цикла, то есть время выполнения одной операции (должно быть меньше или равно времени такта);
• порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.

Основная задача этой работы – оценить эффективность потока. Эффективность потока рассчитают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100%. На российских предприятиях этот показатель составляет менее 2%, так что работы еще предстоит непочатый край.

Карта текущего состояния, пожалуй, самый эффективный инструмент для анализа работы любого предприятия, включая сферу услуг, банковскую деятельность, здравоохранение и тем более производство. Она наглядно позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению.

Информация о компании

В качестве примера возьмем компанию TWI Industries, производящую ряд компонентов для тракторов. Мы рассмотрим только одну группу продуктов – рулевые рычаги (тяги), выпускаемые в различных конфигурациях. Заказчиками данного семейства продуктов являются как производители тракторов, так и различные ремонтные организации.

Из-за разнообразия конфигураций требования клиентов от заказа к заказу меняются. Цикл производственного процесса выполнения заказа занимает 27 дней. Длительность изготовления и незавершенная работа по уже полученным заказам заставляют компанию объявлять срок выполнения заказа в 60 дней. Но клиенты компании не могут точно указать объем потребности раньше, чем за две недели до отгрузки заказа. Постоянные корректировки приводят к тому, что все заказы, поступающие в цеха, всегда оказываются срочными. Отдел контроля производства передает заказы клиентов в той последовательности, в которой они поступают, но в цехах они группируются в партии в соответствии с конфигурацией деталей, чтобы по возможности сократить время переналадки оборудования, что также приводит к спешке и возникновению авралов.

Информация о продукте

Рулевой рычаг представляет собой металлический стержень с отштампованными наконечниками, приваренными с каждой стороны. Компания изготавливает рулевые рычаги разных размеров, двух диаметров, с тремя типами наконечников (с каждой стороны рулевого рычага могут быть разные наконечники). Таким образом, компания выпускает 240 вариантов рулевых рычагов. Стальные стержни на производство поставляются компанией Michigan Steel Co (срок изготовления составляет 16 недель, отгрузка производится 23 раза в месяц). Заготовки для наконечников поступают от компании Indiana Castings (срок изготовления – 12 недель, отгрузка – два раза в месяц).

Итак, требования клиентов сводятся к следующему: они хотят получать 24 тыс. штук товара в месяц, но при этом минимальный объем заказа должен быть предельно низким – от 25 до 200 штук, в среднем – 50 штук, а готовая продукция должна быть упакована в коробки из гофрированного картона по пять рулевых рычагов в коробке и доставляться несколько раз в день на грузовиках. В свою очередь, TWI , принимая во внимание частую смену пожеланий клиентов, требует от них, чтобы заказы делались за 560 дней до даты отгрузки готовой продукции. Однако это никак не мешает клиентам корректировать объем заказа за две недели до даты отгрузки.

Производственные процессы

Процессы TWI по производству рулевых рычагов включают в себя резку металлического стержня, приваривание на него наконечников, удаление заусенцев (зачистку на стенке выступающих следов сварки), окраску у внешнего субподрядчика и сборку наконечников. Кованые втулки наконечников также производит TWI . Готовые рулевые рычаги собираются в комплекты и отгружаются клиентам ежедневно.

Смена длины рычага требует 15-минутной переналадки оборудования на операциях резки, сварки и зачистки. Смена диаметра стержня требует уже часовой переналадки оборудования, что в большей степени обусловлено критерием контроля качества. Смена между тремя типами кованых наконечников требует двухчасовой переналадки на операции машинной штамповки.

Рабочее время

20 дней в месяц. Все производственные подразделения работают в две смены, длительность которых составляет восемь часов и при необходимости предусматривает сверхурочное время. В каждой смене есть два перерыва по 15 минут, во время которых обработка вручную не производится. Время обеда не оплачивается.

Отдел контроля производства

Отдел контроля получает заказы клиентов за 60 дней, готовит заказ-наряд на каждого клиента и передает их в производство. Размещает заказы поставщикам на стержни и наконечники за шесть недель до предполагаемого получения заказа. Ежедневно передает список приоритетов руководителям производства, которые упорядочивают последовательность выполнения нарядов на изготовление в соответствии с этим списком. За две недели до отгрузки отдел получает от клиентов уточнения по объемам заказа и указывает на необходимость ускорения исполнения этих заказов. График доставки выдается в отдел отгрузки готовой продукции ежедневно.

Информация о процессе и операциях

Операция «нарезка» выполняется вручную одним оператором специальной пилой (для различных продуктов TWI ). Время цикла – 15 секунд. Время переналадки – 15 минут при измерении длины и час при измерении диаметра. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на 20 дней до нарезки, на пять дней после нарезки.

Операция «сварка I». К стержню приваривается первый обработанный наконечник. Процесс выполняется автоматически, оператор осуществляет внешнюю загрузку и выгрузку. Время цикла: оператор – 10 секунд, станок – 30 секунд. Время переналадки – 15 минут при изменении длины и час при изменении диаметра. Надежность – 90%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на три дня после проведения операции.

Операция «сварка II ». К стержню приваривается второй обработанный наконечник. Процесс выполняется автоматически. Все показатели совпадают с показателями операции «сварка I», за исключением надежности – она чуть ниже и равна 80%.

Операция «снятие заусенцев». Процесс выполняется автоматически. Оператор осуществляет внешнюю загрузку и выгрузку. Время цикла: оператор – 10 секунд, станок – 30 секунд. Время переналадки – 15 минут при изменении длины и час при изменении диаметра. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на пять дней после снятия заусенцев.

Операция «окраска» производится внешним субподрядчиком. Время окраски – два дня. Ежедневно грузовик отвозит неокрашенные рычаги и привозит окрашенные. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на два дня у субподрядчика и на шесть дней после окраски.

Операция «сборка» . Процесс выполняется вручную шестью операторами. Общее время на единицу продукции – 195 секунд. Время переналадки – 10 минут при изменении типа наконечника. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на четыре дня на складе готовой продукции.

Операция «механическая обработка наконечников». Процесс выполняется автоматически одним оператором. Время цикла – 30 секунд. Время переналадки – два часа. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на 20 дней до обработки, на четре дня после обработки.

Операция «отдел отгрузки». Забирает готовую продукцию со склада и комплектует заказы для доставки заказчику.

Итак, данные собраны. По этим данным составляем карту текущего состояния (см. приложение 1).

Карта будущего состояния

Цель системы бережливого производства заключается в создании последовательности единичных операций: сделал – передай дальше. Графически отображенное состояние производства далее необходимо проанализировать и разработать шаги по изменению процесса, обязательно согласуя их со стратегией компании. Насколько это важно, видно из примера с авторучками «Паркер». Это элитный продукт, дорогой, подарочный. Один из менеджеров решил серьезно увеличить выпуск продукции так, чтобы «Паркер» присутствовал во всех магазинах канцтоваров. В результате ручки и вовсе перестали продаваться, поскольку они позиционировались как элитный, не повседневный товар, а имиджу компании был нанесен серьезный ущерб.

На карте текущего состояния выделяем участки, где уже сейчас можно сократить потери. Где же этого сделать невозможно, устанавливаем супермаркеты – склады со строго регламентированным запасом. После чего составляем план действий, назначаем ответственных и устанавливаем сроки.

Все должно быть конкретно. Например, если мы решили начать выстраивать поток на каком-либо участке производства, где это возможно, то каждое действие в этом направлении должно быть регламентировано по времени, определены и выделены необходимые средства, назначен ответственный за это действие.

Итак, цеха TWI завалены заказами, которые слишком быстро запускались в производство. Их тасовали и перетасовывали, чтобы оптимизировать переналадку оборудования и выполнить наиболее срочные заказы клиентов. Поскольку первая операция сварки занимает всего 30 минут на одну партию, а затем она обрабатывается по принципу FIFO вплоть до отгрузки, время выполнения заказа клиента можно сократить на три дня. Необходимо сократить время перенастройки оборудования на операциях сварки и удаления заусенцев до пяти минут и менее, чтобы рулевые рычаги разной конфигурации можно было производить за сроки, приближенные к последовательности поступления заказов от клиентов.

Требования клиентов к конфигурации рулевых рычагов тракторов варьируются, а время на пополнение заказа длительное, поэтому весьма непрактично хранить готовые рычаги по принципу супермаркета в самом конце цепочки создания ценности. Нужно составлять график работы снизу вверх по цепочке вплоть до первой операции, где проявляется различие в конфигурации (в данном случае – первой сварки), а затем уже использовать принцип FIFO . В этой точке планирования за счет потери 30 минут с шагом планирования в 30 минут можно избежать перепроизводства и «проталкивания» по потоку FIFO .

рисунок 5. Условные обозначения к приложениям 1 и 2

Компания может разработать непрерывный поток между операциями сварки и удаления заусенцев. Один оператор будет обслуживать эти процессы, загружать и переносить детали с одного автоматического станка на другой. TWI потребуется организовать время цикла сварки/зачистки быстрее, чем время такта в 45 секунд – приблизительно до 39 секунд, – чтобы оставить запас времени на 12 перекладок за смену. Поскольку при сборке готовых изделий переналадка не требуется, цикл может быть близок к времени такта, что позволит производить сборку силами пяти операторов.

В данном случае длительность шага в 30 минут основана на том, что средний объем заказа составляет 50 единиц и на переналадку между заказами для сварки/зачистки требуется пять минут. При объеме заказа клиента в 600 единиц в смену при длительности цикла в 39 секунд остается час на 12 перенастроек между партиями. Для организации шага отдел управления производством будет объединять малые заказы и разбивать большие заказы на партии по 50 единиц. Отдел контроля производства должен также найти равновесие в комплексе продукта, чтобы снизить запасы по типу супермаркета на расположенных в начале цепочки операциях нарезки и штамповки. Таким образом, TWI не будет выполнять заказы в той последовательности, как они поступают, но очень близко к этому.

С учетом сделанных замечаний клиенты TWI могут размещать свои заказы за две недели. Изготовление нарезанных стержней и штамповка наконечников могут управлять вытягивающей системой по принципу супермаркета. Аналогичным образом неразрезанные стержни и заготовки для наконечников можно заказывать по мере их расходования и запаса сырья по принципу супермаркета. Это устраняет необходимость контроля производства, при котором заказы клиентов вызывали бы немедленный заказ сырья у поставщиков. Учитывая сделанный анализ, изменения на карте будущего состояния можно отразить так, как показано в приложении 2.

Из карты видно, насколько сократились межоперационные запасы, информационные потоки, рабочие места, время на выполнение заказов и вместе с этим увеличилась производительность

Благодарим Пресс-службу НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

Философия Бережливого производства (БП) основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. Идеальной моделью потока создания ценности с точки зрения БП является поток единичных изделий. Выстраивание всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности является универсальным способом повышения эффективности деятельности организации.

Для организации потока создания ценности и последующего его совершенствования следует использовать инструменты БП. Базовым инструментом организации потока создания ценности, позволяющим выполнить анализ текущего состояния и описать целевое состояние потока создания ценности, является карта потока создания ценности (КПСЦ).

КПСЦ - это «Схема, изображающая каждый этап материального и информационного потока, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя» (ГОСТ Р 56020-2014).

Различают КПСЦ текущего и будущего состояния.

КПСЦ текущего состояния

Важно:

• Все данные для построения КПСЦ текущего состояния должны быть собраны единовременно, поэтому она должна быть построена за один день.
• КПСЦ всегда рисуют от руки фломастером на бумаге. В построении принимают непосредственное участие все члены команды.

КПСЦ должна отражать:

1. Требования заказчика

2. Возможности поставщика

3. Материальные потоки

4. Информационные потоки

5. Запасы: сколько штук и сколько времени.

6. Сведения об этапах/операциях процесса. Например для операций механообработки:

• Время обработки
• Размер партии
• Время переналадки
• % брака
• Доработки
• Доступность оборудования
• Сменность
• Персонал
• Время цикла

7. Разделение этапов/операций на создающие ценность и не создающие ценность.

8. Расчет эффективности потока создания ценности:

Коэффициент эффективности = Время создания ценности (обработки)/Время производственного цикла.

Время производственного цикла всего процесса можно определить как сумму времени производственных циклов этапов/операций.

Для ситуации, когда запасы по всему процессу значительно превышают потребность заказчика время производственного цикла будет определяться потребностью заказчика. В этом случае:

Время производственного цикла (дней) = Запасы (штук)/Потребность заказчика (штук/день)

9. Первопричины потерь и препятствия, не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

КПСЦ текущего состояния. Пример №1 (кликните на изображение для увеличения)

КПСЦ текущего состояния. Пример №2

Цель:

Выявить препятствия не позволяющие обеспечивать требуемый уровень эффективности потока создания ценности.

Действия:

1. Определить объект для анализа (семейство продуктов, продукт, процесс).
2. Собрать команду
3. Определить лидера.
4. Всей командой быстро пройти по потоку, начиная с выхода процесса (отгрузки заказчику)
5. Определить и зафиксировать требования заказчика.
6. Определить и зафиксировать возможности поставщика.
7. Определить объем и стратегию сбора данных о процессе (операциях, запасах, информационных потоках и особенностях управления), подготовить бланки для сбора данных.
8. Разделить весь процесс (объекты сбора данных) между членами команды.
9. Собрать данные, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков, замеряя время, считая запасы и общаясь с непосредственными исполнителями.

10. Нанести собранную информацию на бумагу.

12. Выполнить анализ собранных данных с целью выявления потерь, препятствий достижения целевой эффективности и возможностей для улучшений. Все выявленные причины нанести на КПСЦ.

Результаты:

1. Визуальное представление текущего состояния потока создания ценности, обеспечивающее однозначное видение ситуации участниками процесса.
2. Собрана необходимая информация для определения целевого состояния процесса и выработки решений по совершенствованию процесса.

КПСЦ будущего состояния

Рассмотрим краткие выводы о самых важных принципах Бережливого производства, которые могут помочь начать построение целевой карты потока создания ценности.

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Компания основное внимание уделяет повышению потребительской ценности и устранению шагов, не добавляющих ценности (потерь). Карта потока создания ценности (value stream mapping, VSM) используется в компаниях, в которых внедрена философия бережливого подхода.

На эту карту наносятся, а затем анализируются виды деятельности, добавляющие и не добавляющие потребительскую ценность товару, а также выделяются отдельные шаги в информационных потоках и процессах. Другими словами, такая карта наглядно демонстрирует, какие виды деятельности повышают потребительскую ценность товара, а какие нет. Благодаря своей жесткой структуре, этот метод часто помогает значительно оптимизировать работу и выявить виды деятельности, которые нужны для этого.

Когда следует применять модель

VSM применяется, как уже говорилось, в компании, где распространена философия бережливого подхода, чтобы выявить возможности сокращения общего производственного цикла и исключения видом деятельности, выполнение которых является избыточным, излишне затратным или не прибавляет ценности товару. Нанесение на карту таких процессов предусматривает использование стандартных обозначений и символов (более подробно об этом можно узнать в работе Ротера и Шука, 2003), показывающих материальные потоки и другие важные данные (например, уровни запасов, продолжительность обработки, размер партии). Такая карта служит отправным пунктом для проектирования желательного для компании будущего потока создания ценности, бережливого по своей природе.

Как следует пользоваться этой моделью

Первым этапом в VSM является составление карты текущего положения дел. Результаты анализа нынешнего материального потока помогают получить информацию о видах деятельности, добавляющих и не добавляющих ценность (например, о продолжительности станочной обработки, ненужных площадях, объеме повторных работ, преодолеваемых расстояниях и неэффективных участках).

На втором этапе информация, полученная при помощи карты текущего положения дел, используется для составления карты будущего положения дел, при котором все потери ликвидированы, а число видов деятельности, не добавляющих ценность, минимизировано. В ходе этого этапа, вероятно, потребуется получить ответы на ряд вопросов.

• Каким является «время такта»?
• Можно ли обеспечить бесперебойное производство?
• Можно ли контролировать производство при помощи «вытягивающей» системы?

«Время такта» (от англ. takt-time) - время работы производства, деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара, т. е. если потребитель хочет 100 единиц товара, а завод работает 400 минут в день, то «время такта» равно 4 минутам.

В ходе выполнения этого этапа нужно все время помнить о том, чтобы производственная система соответствовала запросам потребителей и в полной мере их удовлетворяла, а для этого процессы должны быть гибкими.

Третий и самый важный этап - приведение производственного процесса в такое состояние, которое как можно больше соответствует желательному. После этого весь процесс планирования может начаться снова.

Поэтапный план может выглядеть следующим образом.

1. Выясните, какой товар (товарную группу) или услугу (совокупность услуг) надо проанализировать. Сформируйте команду из людей, ответственных за процессы, и сотрудников, принимающих участие на разных участках процессов.
2. Проанализируйте текущее положение дел, а затем изложите его в виде общей схемы процессов.
3. Соберите данные, нужные для общей схемы процессов (например, общий объем продукции на производственной линии, общее время прохода продукта по всей производственной линии, число занятых сотрудников).
4. Сформулируйте сущность идеального процесса, исходя из запросов потребителей. (На этом шаге воспользуйтесь такими параметрами, как минимальный объем незавершенного производства, сокращенное время наладки оборудования и список улучшений, которые нужно осуществить, чтобы прийти к идеальному будущему положению дел.)
5. Составьте план действий по совершенствованию, которые надо выполнить, чтобы прийти к будущему положению дел. В этом плане должны быть учтены приоритеты, заданные для разных видов улучшения: действия, которые должны выполнять конкретные специалисты; четко заданные временные параметры прохождения всего пути; участие спонсоров.
6. Отслеживайте продвижение к заданной цели. После ее достижения снова начните с шага 1.

Выводы

VSM предусматривает не только устранение потерь. Она также помогает добиваться выравнивания загрузки оборудования. Основная цель при применении этого метода - использовать процессы для создания именно того, что хочет получить потребитель. Поэтому надо начинать с изучения и оценки потребительских запросов и пожеланий. Данные, требуемые для анализа потока создания ценности, могут быть не всегда доступны или их может не быть вообще, в том числе потому, что подобные данные не всегда системно собираются или потому, что компания впервые решила проанализировать свой процесс управления таким образом. Из-за дополнительного сбора данных анализ может оказаться более продолжительным, чем планировалось вначале.

Существует еще одно важное условие, которое надо учитывать: все предпочитают согласованный метод работы, при котором спроектированный идеальный процесс приводит к желательным результатам. На словах все это звучит просто, но на практике часто возникают серьезные проблемы, связанные в основном с тем, что люди привыкли к определенной свободе при выполнении своей работы. Из-за этого порой приходится прибегать к другому варианту действий. Но вместо того, чтобы заниматься импровизацией на основе существующих методов работы, лучше было бы подумать о том, как эти методы можно было бы постоянно улучшать.

Определение желательного будущего положения дел - важный шаг: его результаты становятся отправным пунктом для дальнейших улучшений. План действий задает общую направленность и показывает шаги, которые надо сделать для достижения желательных результатов. Вместе с тем новая ситуация часто требует новых правил, а иногда и новых видов поведения. Если эти две составляющие хорошо не продумать и правильно не включить в план (и не забывать о них при его реализации), возникает риск возврата к прежнему положению дел. Если последующие действия не будут выполнены так, как надо, составление карт нынешнего и будущего положений дел окажется напрасной потерей времени.

Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:

1. 
   поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.
2. 
   производственный поток - от сырья до готовой продукции ;

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.

Функции карты потока создания ценности:

• 
  помогает наглядно представить весь поток создания ценности.
• 
  позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.
• 
  служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.
• 
  делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.
• 
  увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».
• 
  служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.
• 
  показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы :

1. 
   Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.
2. 
   Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.
3. 
   Определить его ценность для потребителя.
4. 
   Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.
5. 
   Графически отобразить текущее состояние потока.
6. 
   Провести анализ процессов и их характеристик по картам.
7. 
   Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.
8. 
   Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов
Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Этап 2. Менеджер потока создания ценности
Структура компаний часто строится по функциям, которые закрепляются за отдельными подразделениями. Таким образом, за комплексную организацию производственного процесса «от входа до выхода» никто не отвечает. В то же время построение потока предполагает пересечение внутриорганизационных функциональных границ. Это позволяет оптимизировать характеристики не отдельных процессов, а всего потока в целом.

Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциях, нужен один человек , лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Такой человек называется «менеджером потока создания ценности ». Он должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе), чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен.

Функции менеджера потока создания ценности:

• 
  Отвечает за процесс внедрения бережливого производства перед высшим руководством.
• 
  Имеет линейные, а не штабные полномочия, может осуществлять изменения в функциональных и структурных подразделениях.
• 
  Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего в будущее состояние.
• 
  Ведет мониторинг всех аспектов внедрения.
• 
  Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток создания ценности.
• 
  Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом.
• 
  Реализует и периодически пересматривает план внедрения.
• 
  Настаивает на том, чтобы его продвижение зависело от результатов.

Этап 3. Определение ценности продукта
Ценность – отправная точка бережливого производства.

Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем . Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем . С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Один из лучших примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Определение ценности клиента авиакомпании очень простое: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимают ценность иначе. Главное для них: максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означает, что пассажиру придется совершить пересадку несколько раз и в совершенно неудобных для него точках. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому - при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами.

Понятие ценности в бережливом производстве тесным образом связано с понятием муда . Муда ( muda, waste(s), потери, трение) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1. 
   действия, создающие ценность;
2. 
   действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин (м уда первого рода);
3. 
   действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (м уда второго рода).

1. 
   Перепроизводство . Производство изделий, на которые не поступало
   заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
2. 
   Ожидание (потери времени ). Рабочие, которые наблюдают за работой
   автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной
   рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей , задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
3. 
   Лишняя транспортировка или перемещение . Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
4. 
   Излишняя обработка . Ненужные операции при обработке деталей.
   Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или
   непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой
   лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные
   завышенными требованиями к качеству.
5. 
   Избыток запасов . Избыток сырья, незавершенного производства или
   готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает
   моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
6. 
   Лишние движения . Все лишние движения, которые приходится делать
   сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
7. 
   Дефекты . Производство дефектных деталей и исправление дефектов.
   Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к
   потере времени и сил.

Этап 4. Исследование текущего производственного процесса
Несмотря на то, что за менеджером потока всегда закрепляется команда специалистов, построение карты является исключительно его обязанностью. Поэтому и исследованием текущего состояния производственного процесса менеджер потока должен заниматься лично.

Правила действия менеджера потока:

• 
  Всегда самостоятельно собирать информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.
• 
  Сначала быстро пройти вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идти назад и собирать информацию там, где выполняется каждый процесс.
• 
  Начинать с конца (с отгрузки) - и идти вверх по потоку: нельзя начинать с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, исследование начнется с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.
• 
  Использовать секундомер и не полагаться на стандарты времени или не полученную лично информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут отражать периоды времени, когда все процессы шли нормально, например трехминутная переналадка оборудования в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода, когда не требующая ускорения. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.)

5.1. Правила построения
Перечисленные выше правила продолжаются, распространяясь на непосредственный процесс построения карт потока создания ценности:

• 
  Карту всего потока создания ценности надо строить самостоятельно, даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты , то никто не сможет осмыслить целое.
• 
  Всегда выполнять построение карты вручную, с помощью карандаша. Начинать надо с чернового наброска потока непосредственно в цехе, когда проводится анализ текущего состояния. Затем исправлять его также вручную, карандашом. Нельзя использовать компьютер.
• 
  Построение карты потока создания ценности для одного продуктового семейства не должно занимать слишком много времени. Примерно через два дня нужно построить карту будущего состояния и понять, где можно начать его осуществление.
• 
  Нельзя тратить слишком много времени, пытаясь совершенно точно указать все детали на карте будущего состояния . Мелкие детали уточняются и наносятся на карту будущего состояния в ходе работ по его внедрению.

Производственный процесс

Один прямоугольник процес­са эквивалентен определен­ной области потока. Все про­цессы должны иметь назва­ния. То же верно для отде­лов, например, управления производством.

Внешние источники

Описывает потребителей, поставщиков и внешние про­изводственные процессы.

Список параметров

Используется для регистра­ции информации, касающей­ся производственного про­цесса, отдела, потребителя и т.д.

Запасы

Надо указывать количество запасов и время хранения.

Доставка грузовиком

Укажите частоту отгрузок.

Движение материалов при ВЫТАЛКИВАНИИ

Изделие производится и пе­ремещается вперед прежде, чем понадобится следующе­му процессу, обычно при ра­боте по графику.

Перемещение готовых изде­лий к потребителю

Супермаркет

Управляемые запасы дета­лей, которые используют­ся для планирования работы процесса выше по потоку.

Изъятие

Вытягивание материалов, обычно из супермаркета.

Передача управляемого ко­личества материалов меж­ду процессами в последова­тельности «первый вошел - первый вышел».

Описывает схему, применяе­мую, чтобы ограничить коли­чество и гарантировать оче­редь ФИФО потока материа­лов между процессами. Мак­симальное число изделий на­до указывать.

Информационный поток, осу­ществляемый вручную

Например, график про­изводства или график от­грузки.

Электронный информацион­ный поток

Например, через локальную сеть или Интернет.

Информация

Описывает информационный поток.

Канбан производства (пунк­тирная линия указывает путь канбан)

Один контейнер - один кан­бан. Карточка или устройс­тво, которое указывает про­цессу, сколько и какой про­дукции надо произвести, и дает «зеленый свет» на вы­полнение этой работы.

Канбан отбора

Карточка или устройство, ко­торое инструктирует пере­возчика материалов о том, какую деталь надо взять и переместить (например, из супермаркета в процесс-пот­ребитель).

Сигнальный канбан

Один контейнер - один кан­бан. Когда достигнута опре­деленная точка, сигнализи­рует о необходимости про­извести новую партию про­дукции. Используется, ког­да процесс поставщика дол­жен производить партии про­дукции, потому что на пере­наладку оборудования требу­ется время.

Мячик последовательного вытягивания

Дает указание немедленно приступить к производству за­ранее определенного типа и количества продукции, обыч­но одной единицы продукции.

Вытягивающая система про­цессов производства сбороч­ных узлов без использования супермаркета.

Место сбора карточек канбан

Место, где карточки канбан накапливаются и хранятся.

Прибытие партий канбан

Выравнивание загрузки

Корректировка планов на основе проверки уровней за­пасов.

Регулирование графиков производства путем наблю­дения

Корректировка планов на ос­нове проверки уровней запа­сов.

«Взрывной» кайдзен

Указывает на необходимость улучшения выделенных учас­тков, которые критичны для потока создания ценности. Могут использоваться для кайдзен в цехах.

Буферные или страховые запасы

Буферные или страховые запасы нужно обязательно указать на карте.

Оператор

Сотрудник (вид сверху)

Можно разработать собственные дополнительные символы, однако используйте их в вашей компании последовательно, чтобы каждый мог знать, как строить и понимать карты, которые нужны вам для создания бережливого производства

5.3. Алгоритм построения
Построение карты начинается с уровня производственного потока ценностей на заводе - «от двери до двери». На эту карту наносятся названия обобщенных процессов, например «сборка» или «сварка», вместо того чтобы записывать каждый шаг процесса.

Как только вы увидите весь обобщенный поток на предприятии, можно изменить уровень детализации, увеличив на карте каждый шаг внутри процесса или пытаясь охватить внешний поток создания ценности, поступающий на завод.

Данные необходимые для построения потока создания ценности:

• 
  Производственный процесс
• 
  Запросы потребителя
• 
  Рабочее время
• 
  Отдел управления движением процесса
• 
  Информация о процессах

Шаг 1. Потребитель.

Для начала любых действий по совершенствованию очень важно четко понимать ценность продукции в глазах конечного потребителя. В противном случае вы рискуете осуществить такие улучшения потока создания ценности, которые дадут конечному потребителю не то, чего он желает в действительности.

Таким образом, построение карты начинается с запросов потребителя. Потребитель обычно изображается пиктограммой в правой верхней части карты. Под пиктограммой располагается список параметров, отражающих требования потребителя (спрос полный, спрос по продуктам, упаковку, размер партии отправки, способ доставки и т.д.)

Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрелка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю.
Шаг 2. Поставщик.

Изображается в левом верхнем углу. В списке параметров указываются объемы и сроки поставок, размер партионности, упаковка, способ доставки и т.д. Обычно при получении поставок их размещают на складе.
Шаг 3. Основные производственные процессы.

Чтобы изобразить процесс, используется прямоугольник. Основное правило для создания адекватной карты потока «от двери до двери» состоит в том, что каждый прямоугольник- это процесс , в котором материалы движутся по потоку. Поскольку если строить прямоугольник для каждого шага отдельного процесса, карта станет слишком громоздкой, используются прямоугольники для изображения группы процессов, где в идеале поток движется непрерывно. Прямоугольник заканчивается, когда процесс прерывается и материальный поток останавливается.

Процессы рисуют слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования.

При обследовании участков, через которые проходит материальный поток продукции, вы находите места, где скапливаются запасы. Важно отметить эти "точки на карте текущего состояния, поскольку они показывают места, где поток прерывается. Чтобы их отметить, мы используем предупреждающий Треугольный знак. Если запасы между двумя процессами накапливаются более 1чем в одном месте, нарисуйте треугольники для каждого такого места. Наблюдаемый объем запасов указывается под треугольниками с указанием их количества и/или времени.


Шаг. 3. Материальный поток.

Материальный поток рисуют стрелкам от исходного процесса к последующему.

В большинстве случаев многие потоки создания ценности сливаются друг с другом и с другими потоками. Рисовать такие потоки надо последовательно, один за другим, как показано здесь. Однако, если ветвей слишком много, не надо изображать каждую: сначала ключевые компоненты, а другие позже, если это понадобится.

Потоки от поставщика и до потребителя рисуют сплошной жирной линией со стрелками, показывающими связь процессов.

При наличии выталкивающей производственной системы перемещение выталкиваемых материалов, используют полосатую стрелку.


Шаг 4. Данные по процессам.

Когда исследуется поток, собираются данные, которые важны для принятия решения о потоке будущего состояния. Поэтому под каждым прямоугольником, описывающим процесс, приводится таблица параметров этого процесса. Информация должна быть по возможности однородной, но в случае наличия особенностей конкретного процесса может быть дополнена.

В основном приводится следующая информация:

• 
  время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах);
• 
  время переналадки оборудования для переключения производства от одного типа продукта на другой (в рассматриваемом случае это время переключения между производством левосторонних и правосторонних кронштейнов);
• 
  число людей, нужных для выполнения процесса, которое можно показать пиктограммами оператора внутри прямоугольников;
• 
  доступное рабочее время за одну смену затрачиваемое на данный процесс (в секундах, минус интервалы перерывов, собраний и уборки помещений);
• 
  информация о готовности оборудования.

Шаг 5. Информационные потоки.

Изображаются узкой линией со стрелкой. Если информация передается электронным способом, то линия ломается, принимая вид «молнии». Информации идет справа налево в верхней части карты.

Шаг 6. Расстановка времени.

При построении карт потоков создания ценности в качестве единицы измерения интервалов времени циклов, тактов и доступного рабочего времени используются секунды.

Под прямоугольниками процессов и треугольниками запасов рисуют линию времени, на которой указывается движение времени выполнения заказа, требуемое для прохождения одного изделия всего пути в цехе, начиная от поступления сырья и заканчивая отгрузкой потребителю.

Время выполнения заказов (в днях) для каждого треугольника запасов вычисляется следующим образом: количество запасов делится на ежедневный потребительский спрос. Суммируя время выполнения каждого Процесса (прямоугольник) и время хранения запасов (треугольник) в Материальном потоке, можно получить оценку общего времени выполнения производственного заказа.

Рядом указывается время создания ценности. Можно изобразить на карте время прохождения заказа через процесс и время добавления ценности следующим образом:


Окончательный вид карты отражает текущее состояние производственного процесса и служит исходным материалом для принятия решений о его реорганизации, которые отражаются в виде карты будущего состояния.

Этап 6. Анализ процессов и их характеристик по картам
Анализ процессов и их характеристик по картам проводится менеджером потока совместно с командой для разработки карты будущего состояния.

При анализе текущего состояния потока создания ценности отвечают на следующие ключевые вопросы:

1. 
   Существуют ли действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить (муда второго рода)? Подобные действия сразу видны на карте потока создания ценности. Это могут стоящие подряд несколько знаков «хранение», т.е. поток просто перемещается с одного склада на другой без промежуточного добавления ценности. С другой стороны, может иметь место отсутствие прямолинейности движения производственного процесса , что увеличивает время и стоимость транспортировки.
2. 
   Каково время такта? Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, и показывает, как часто надо производить одну деталь или продукт, чтобы удовлетворить запросы потребителя в соответствии со скоростью продаж. Время такта вычисляется путем деления доступного рабочего времени за смену (в секундах) на объем потребительского спроса за смену (в штуках). На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.
3. 
   Будет ли создаваться продукция для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передаваться на отгрузку? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как закупаемые потребителем изделия, надежность ваших процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности и короткого времени выполнения заказа, а также наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов. В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно.

• 
  некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением);
• 
  некоторые процессы выполняются сторонними организациями, которые расположены достаточно далеко, поэтому обработка изделий по одному нереальна;
• 
  у некоторых процессов слишком длительное время выполнения заказа или недостаточная надежность, чтобы объединяться непосредственно с другими процессами в непрерывный поток.

1. 
   Где есть возможность использовать непрерывную поточную обработку? Непрерывный поток подразумевает, что за один раз производится одно изделие, при этом каждое готовое изделие сразу переходит от одного этапа процесса к следующему безо всякой задержки (и многих других потерь). Непрерывный поток - самый эффективный способ производства. В некоторых случаях необходимо ограничить протяженность чистого непрерывного потока, поскольку объединение процессов в непрерывный поток также соединяет периоды времени выполнения заказа и время простоев. Для начала хорошим подходом может оказаться комбинация непрерывного потока и некоторой вытягивающей системы или системы типа ФИФО . Очередь ФИФО (FIFO - first in, first out, что означает «первый вошел - первый вышел») – это способ поддержания потока между двумя разрозненными процессами без супермаркета.

1. 
   Где понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов выше по потоку? Вытягивающая система супермаркета работает по следующему принципу. Процесс потребителя обращается к супермаркету и забирает то, что ему надо, и тогда, когда ему это надо. Канбан отбора - это список деталей, который указывает сотруднику, какие детали надо получить и доставить. Процесс поставщика производит, чтобы пополнить то, что было изъято. Канбан производства дает сигнал производству деталей на основании информации супермаркета.

Цель создания между двумя процессами вытягивающей системы состоит в том , чтобы дать процессу выше по потоку точные производственные инструкции, не прогнозировать потребности процесса ниже по потоку и не составлять графики загрузки процесса выше по потоку.

1. 
   В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) будет составляться график производства продукции? При использовании вытягивающих систем супермаркета для координации работы всего потока создания ценности обычно планирование нужно только в одном месте. Это место называется задающим ритм процессом , потому что управление работой этого процесса, определяет темп работы всей системы процессов выше по потоку. Выбор правильной точки для планирования определяет, какие элементы потока создания ценности станут частью времени цикла от заказа потребителя до выпуска готовых товаров. Перемещение материалов от задающего ритм процесса вниз по потоку до готовых товаров должно выполняться в виде потока (ниже по «течению» потока от задающего ритм процесса не должно быть ни супермаркетов, ни вытягивающих систем). Поэтому задающий ритм процесс чаще всего - наиболее непрерывный процесс во всем потоке создания ценности «от двери до двери». Обычно на карте будущего состояния задающий ритм процесс - это производственный процесс, управляемый заказами внешних потребителей.

1. 
   Как будут выравниваться производственные потоки (номенклатурау изделий) в задающем ритм процессе? Выравнивание производства означает равномерное распределение производства различных продуктов по всему временному интервалу. Например, вместо сборки всех продуктов типа А утром и всех продуктов типа В во второй половине дня выравнивание означает чередование производства небольших партий А и В. Чем сильнее выравнивается производство различных продуктов в задающем ритм процессе, тем больше возможности выполнить различные запросы потребителя за короткое время цикла заказа, хотя запасы готовых товаров удается поддерживать небольшими. Это также позволяет иметь супермаркеты меньшего размера выше по потоку. Сдерживающим фактором в процессе выравнивания выступает время переналадки оборудования на выпуск нового вида продукта. Но это время возможно существенно сократить с помощью SMED.
2. 
   Какие порции готовой продукции будут последовательно производиться и отгружаться в задающем ритм процессе? Установление последовательного или сглаженного темпа производства создает прогнозируемый поток продукции, который по своей природе помогает в разрешении проблем и дает возможность быстро произвести корректирующее действие. Хорошим началом может быть регулярное последовательное сокращение времени работы задающего ритм процесса (обычно около 5-60 минут) и последовательное удаление соответствующего числа готовых изделий. Такая практика называется пошаговым изъятием - питчем (pitch). Рассчитывается питч с учетом числа готовых изделий в одной упаковке. Питч - это произведение времени такта на число готовых изделий, перемещаемых в задающем ритм процессе. Например, если время такта - 30 секунд и объем упаковки = 20 изделий, то питч - 10 минут (30 сек. * 20 изд. = 10 мин.). В таком случае это число становится основным элементом (единицей) при составлении производственного графика выпуска изделий данного продуктового семейства.

В этой системе канбан показывает не только, какой объем продукции надо произвести, но также, сколько времени потребуется для ее выпуска (на основе времени такта). Канбан размещается в ящике сглаживания производства в желательной последовательности номенклатуры рядом с типом продукта. 3атем сотрудник извлекает эти карточки канбан и переносит их к задающему ритм процессу - по одному за раз, в соответствии с питчем.

1. 
   Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными требованиями к проекту будущего состояния? Увидеть действия, не создающие ценность, неизбежные в силу разных причин сейчас, но от которых необходимо избавляться в дальнейшем (муда первого рода) напрямую достаточно сложно, но о них косвенно скажет большая разница между временем добавления и не добавления ценности. Чтобы отметить места, где потребуются какие-либо улучшения оборудования и процедур, например сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев, используют картинку взрыва, указывающего на кайдзен. Такие картинки показывают путь для далнейших действий.

Этап 7. Создание карты будущего состояния
В бережливом производстве надо стараться организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Нужно стараться связать все процессы - начиная от конечного потребителя и до исходного сырья - в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время , с наивысшим качеством и минимальными затратами.

Карты будущего состояния должны отражать правила создания бережливого производства :

• 
  Организуйте движение потока в соответствии со временем такта
• 
  Создавайте непрерывный поток, где только возможно
• 
  Когда непрерывный поток нельзя распространить вверх по «течению», используйте «супермаркеты» для управления производством
• 
  Старайтесь информировать о графике потребления столько один производственный процесс
• 
  Выравнивайте производство разных продуктов
• 
  Выравнивайте объем производства
• 
  Развивайте способность делать «каждую деталь каждый день» (затем - каждую смену, каждый час; или каждую упаковку, или палету), выполняя процессы вверх по потоку от задающего ритм процесса. В общем случае в списках параметров процесса записываются либо объемы партий, либо КДК. КДК означает «каждую деталь каждую... (неделю/день/смену/час/питч/такт)». Параметр КДК показывает, как часто процесс перенастраивается, чтобы произвести все варианты деталей.