Стратегические, тактические и оперативные планы. Оперативное планирование

26.09.2019Рубрика: Детские сады

3.1.4. Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Понятие "стратегия" – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтании, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование

Термин "тактика" – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

* Конкретным примером одного из направлений стратегии может быть решение фермера освоить производство продукции под собственной торговой маркой (в частности, производство цыплят в особой упаковке). Тогда тактическое планирование может содержать следующие задачи:

- создание новых производственных мощностей (скажем, путем приобретения цеха по обработке цыплят или поглощения соседней фермы, обладающей таким цехом);

- специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала;

- создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками. *

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Другие различия:

Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

Выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

Тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых производственных мощностей);

Для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин "оперативное" более ярко, чем термин "тактическое", подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Деятельность по планированию в экономической организации

1) Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов (4).

2) Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации (5).

3) Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку, именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации (3).

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс бизнес-планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Процесс планирования в экономической организации

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

Что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии

ЮРГЕН ВЕБЕР
профессор Высшей школы управления предприятием, г.Кобленц
ХАНС ГЁЛЬДЕЛЬ
руководитель отдела компании Otelo Communication, г.Дюссельдорф
УТЦ ШЕФФЕР
советник компании Mc Kinsey & Company, г.Мюнхен
(Германия)

Рамки организационного поля планирования определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений
Стратегическое планирование должно базироваться на координации планов подразделений путем их согласования
Для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Ограничительные рамки внутрифирменного планирования

Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений.

Дефицит знания

Дефицит знания идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознано знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Формирование и осуществление намерений

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений - осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

После завершения формирования намерений предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого прежде всего плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме. Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического планирования, интуиция как форма принятия планового решения может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

Таким образом, имеются известные пределы использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

Такие оценки уместны в условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

Организация планового процесса

Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.

Стратегическое планирование

В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования .

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.

Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи . Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.

В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями . В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов , что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования , что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

Практический опыт

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации , с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования - с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Оперативное планирование

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

Результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

Для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией . Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Практический опыт

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".

Стратегия фирмы -- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы -- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия -- это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия -- это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами.

Другие различия:

* принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
* выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
* тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
* для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Федеральное агентство по образованию

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра экономики предприятий и предпринимательства

Контрольная работа

по дисциплине: Экономика организации предприятия

Калуга 2009

Взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного планирования

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегические планы составляются в основном на среднесрочный период, т.е. на три года. Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.

Стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. План определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Текущее планирование - разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени (до года) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован в таблице 1.

Таблица 1. Влияние оперативных и долгосрочных бюджетов друг на друга

На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится организация, имеющимися реальными внутренними возможностями.

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении всех принципов и закономерностей рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого к самой системе взаимосвязи предъявляют ряд требований: научная обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством.

Принцип приоритетности стратегического управления предусматривает разработку стратегического плана развития производства как общего или сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных подразделений на предприятии, и задающий показатели оперативных планов. Стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией, а для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития. стратегический планирование оперативный

Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии позволяет во многом повысить эффективность деятельности за счет получения высоких оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Сущность принципа взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей состоит в необходимости обеспечения взаимосвязи стратегических и оперативных показателей путем их увязки в единый комплекс. Причем, связь между показателями должна быть построена таким образом, чтобы она обеспечивала их:

взаимообусловленность, т.е. любое качественное или количественное изменение одного из показателей должно привести к соответствующему изменению других, на которые первый оказывает воздействие;

опосредованность, т.е. достижение каждого из показателей возможно только благодаря получению многих других.

При этом оперативные показатели должны рассматриваться в качестве средства достижения стратегических, а стратегические, в свою очередь, - в качестве ориентиров оперативной деятельности. В результате чего, создается единый комплекс стратегических и оперативных показателей (рис. 1).

Принцип устойчивости связи между показателями. Одной из основных характеристик системы взаимосвязи стратегических и оперативных показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи между показателями под воздействием различных организационно-экономических факторов. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью повышения текущей эффективности управления производством, а также его долгосрочной конкурентоспособности. При этом устойчивость не должна входить в конфликт с динамичностью и постоянным развитием данной системы, что обеспечивает ее гибкость и адаптацию к постоянным изменениям внешней среды.

Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов управления производством от стратегического к текущему и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую - в зависимости от оперативных возможностей.

При этом, взаимосвязь должна оптимизировать управленческую деятельность с точки зрения получения высоких стратегических и оперативных результатов с минимальными затратами экономических ресурсов.

Таким образом, эффективность процессов стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и оптимальностью организации системы взаимосвязи между ними. При осуществлении процессов кардинального совершенствования системы управления производством и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей стратегии и тактики управления.

В целом стратегическое, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны о образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в таблице 2.

Таблица 2 Основные параметры и показатели по видам планирования

Основные показатели по видам планированияСтратегическоеТекущееОперативноеНаименование продукта (услуг)Перечень и количество всей номенклатуры продукцииПодетальный перечень и количество всей номенклатуры продукцииОриентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат в рубляхСумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукцииПодетальные и пооперационые нормы расходования ресурсов по видамОриентировочные сроки исполненияТочно установленные сроки исполненияПочасовые и суточные графики исполненияОтветственные исполнители, без указания соисполнителейПодробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукцииПодетальное распределение работ среди исполнителей Эффективность: достижение цели, окупаемость затратСумма чистого доходаСвоевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

Цена изделия, составлявшая в I квартале 250 руб., во II квартале снизилась на 10%. Постоянные издержки составляют 10 000 руб. Удельные переменные издержки равны 100 руб. Рассчитайте, как изменение цены повлияет на критический объем

Цена изделия в I квартале равна 250 руб., а во II квартале цена снизилась на 10%. Значит, цена во II квартале равна 250 - 250 * 10% = 250-25 = 225 руб.

Влияние цены и затрат на критический объем производства можно определить по следующей формуле:

Qкр= ?Зпост / (Ц - Зуд пер),

где?Зпост - суммарные постоянные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; Qкр - критический объем производства; Ц - цена единицы изделия; Зуд пер - удельные (рассчитываемые на единицу продукции) переменные затраты.

Значит, критический объем в I квартале равен:

Qкр I =10 000 / (250 - 100) = 66,67;

а критический объем во II квартале равен:

Qкр II = 10 000 / (225 - 100) = 80.

Можно сделать вывод, что снижение цены изделия, приведет к увеличению критического объема.

На предприятии суточный план выпуска изделий составляет 200 шт. при плановой норме расхода сырья на одно изделие, равной 3кг. Остаток сырья на начало отчетного периода - 8100кг. Определите обеспеченность предприятия сырьем по сравнению с нормативом (в днях и %), если норматив запаса сырья установлен в 15 дней

Потребность предприятия в сырье по плану (М) определяется умножением нормы расхода данного вида сырья на единицу продукции (Н) и на планируемый объем ее выпуска в данном периоде (Т).

М = 3кг * 200 = 600кг.

Значит, суточная потребность предприятия в сырье равна 600кг. Остаток сырья на начало отчетного периода - 8100кг. Значит, остатка сырья на начало отчетного периода хватит на 8100 / 600 = 13,5 дней, а норматив запаса сырья установлен в 15 дней.

Обеспеченность предприятия сырьем по сравнению с нормативом в днях равна 13,5 / 15 = 0,9 дней, а в % равна 13,5 * 100 / 15 = 90%.

Список использованной литературы

1.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 280 с.

2.Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 455 с.

Иванов И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 352 с.

Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие / А.И. Ильин. - 7-е изд., испр. и доп. - Мн.: Новое знание, 2006. - 668 с.

Организация и планирование производства: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / [А.Н. Ильченко и др.]; под ред. А.Н. Ильченко, И.Д. Кузнецовой. - М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 208 с.

Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 4-е изд., доп. и переработ. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2003. - 592 с.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Оперативное планирование.

Оперативное (краткосрочное) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

· доходы с оборота;

· текущие расходы (сырье, зарплата);

· выигрыш или потери от текущей деятельности;

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

· доходы (продажа старого оборудования);

· расходы;

· выигрыши или потери от нейтральной деятельности;

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

· сумма выигрышей и потерь;

· имеющиеся ликвидные средства;

· резерв ликвидных средств.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые обычно составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Стратегическое планирование.

Термин «стратегия» произошел от греческого слова, переводимого как «мастерство генерала». В настоящее время отсутствует единое понимание задач и содержания стратегического планирования. Это иллюстрируют следующие определения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Решение любыx пpoблeм yпpaвлeния, a, cлeдoвaтeльнo, и cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, имeeт oпpeдeлeннyю лoгикy. Пoд лoгикoй cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Сoдepжaниe лoгики cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния pacкpывaют cлeдyющиe ee cтpyктypныe элeмeнты:

· oпpeдeлeниe и фopмyлиpoвaниe цeли или cиcтeмы цeлeй, кoтopыe пpecлeдyeт в плaниpyeмoм пepиoдe cyбъeкт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (этo oтпpaвнoй пyнкт лoгики cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, ee глaвнaя идeя);

· aнaлиз иcxoднoгo ypoвня paзвития oбъeктa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в пepиoд, пpeдшecтвyющий плaниpyeмoмy, и yтoчнeниe пapaмeтpoв дocтигнyтoгo ypoвня и eгo cтpyктypы к нaчaлy этoгo пepиoдa;

· oпpeдeлeниe oбъeмa и cтpyктypы пoтpeбнocтeй oбщecтвa в плaниpyeмoм пepиoдe, в peзyльтaтax фyнкциoниpoвaния cooтвeтcтвyющиx oбъeктoв cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния;

· выявлeниe oбъeмa и cтpyктypы pecypcoв, имeющиxcя нa нaчaлo плaниpyeмoгo пepиoдa и внoвь coздaвaeмыx в плaниpyeмoм пepиoдe;

· coглacoвaниe, бaлaнcиpoвaниe пoтpeбнocтeй и pecypcoв coциaльнo-экoнoмичecкиx пoдcиcтeм paзличнoгo ypoвня пyтeм пpeoдoлeния вpeмeнныx пpoтивopeчий, нecooтвeтcтвий мeждy ними, нa ocнoвe шкaлиpoвaния, paнжиpoвaния пoтpeбнocтeй и пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний в фopмe cтpaтeгичecкиx пpoгнoзoв, пpoгpaмм и плaнoв.

Хорошо сформулированное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающей возможности, даст им цель и подчеркивает их значимость. При этом организационно-производственную систему (предприятие) нужно рассматривать, как удовлетворителя нужд клиента.

При разработке программного заявления рыночной ориентации, руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой, либо слишком широкой. Чаше всего прибегают к расширительному представлению фирмы. При этом каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такой подход называют - управлением методом решения задачи.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. При этом оценивают положение всех входящих в состав фирмы производств.

Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент или один из товаров. Такой анализ требует выявить менее рентабельное производство, а также принять решения о судьбе каждого из них. Фирмы стремятся вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или совсем прекратить вложение в слабое производство.

План развития производства может разрабатываться на основе сравнительного анализа структур: необходимой для реализации программы фирмы и существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы, структурные подразделения.

Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях:

1. Выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

2. Выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. Выявляют возможности открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт, благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товаров заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции, и она может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции:

1. Регрессивная интеграция заключается в расширении "своего влияния на своих поставщиков.

2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения товара.

3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты.

Диверсификационный рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны, или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры изделиями, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка.

2. Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями и услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым фирмой технологиям ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Распределение ресурсов организационно-производственной системы при стратегическом планировании включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д.

Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения организационно-производственной системы с ее окружением. Организационно-производственной системе необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и опасностям.

Внутренняя координация включает отображение сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре организационно-производственной системы особенностей ее работы с внешней средой.

Осознание организационных стратегий предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегический план придает организационно-производственной системе определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и не привлекать других. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекая новых работников и помогает продавать изделия и услуги.

Стратегический план должен оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Такой план может рассматриваться как программа, которая направляет деятельность организационно-производственной системы в течение продолжительного период времени, давая себе, отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная среда делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего руководства слабеет, выдыхается и сам процесс стратегического планирования.

Серьезным испытанием стратегического плана будет формирование процесса его формальной, осуществляемой на основе четких критериев оценки. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Выбор типа роста при стратегическом планировании должен производиться с учетом необходимости обеспечить устойчивость организационно-производственной системы в случае резкого изменения конъюнктуры рынка, отказа или умышленного повреждения одного или части производств. Одним из инструментов повышения гибкости, адаптации и живучести организационно-производственной системы при стратегическом планировании является комплексирование. Комплексированием называют повышение степени избыточности чего-то (производств, функций, каналов снабжения и сбыта) при одном варианте системы по отношению к другому варианту организационно-производственной системы. Комплексирование связано с многофункциональностью и гибкостью.

Рекомендуется рассматривать такие варианты развития, которые позволяли бы маневрировать при использовании техники, оборудования, рабочей силы. Для этого можно предусмотреть заранее варианты реконфигурации (изменения структуры) организационно-производственной системы при изменении внешней среды или отказе подсистем.

Кроме того, должны быть предусмотрены меры, препятствующие снижению эффективности уже существующих производств при создании или приобретении новых производств. Необходимость в этом обусловлена тем, что довольно часто при росте числа производств наблюдается снижение эффективности отдельных производств, связанное с «размыванием» ответственности, задержками в принятии решений, снижением управляемости, конфликтами, внутри- и межуровневой борьбой в самой организационно-производственной системе.

Вместе с тем, при удачном решении проблем развития может возникать синергический эффект от создания новых производств. Синергизмом называют непропорциональное повышение эффективности при создании новых производств. Синергизм, зачастую, определяют как «эффект рычага».

Занимаясь стратегическим планированием, необходимо понимать, что изначально стратегии не ориентированы на быстрые результаты. Главная задача стратегического планирования - обеспечить конкурентоспособность и устойчивость организационно-производственной системы в будущем. Известно, что одной из причин успеха японского предпринимательства называют приверженность долгосрочным программам, то есть успехи в стратегическом планировании.

Отличия оперативного и стратегического планирования.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением оперативных планов, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

1. Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в 1 год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от 3 до 10 лет.

2. Акценты. Оперативное планирование обычно касается достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

3. Степень детализации. Оперативное планирование имеет много финансовых потребностей и обеспечивает сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем краткосрочные планы.

4. Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Оперативное планирование является в большей степени внутренним процессом, который обеспечивает информацией стратегическое планирование.