Когда мы говорим о мотивации работников предприятия, то обычно имеем в виду процесс побуждения сотрудников к к достижению целее организации и своих собственных.

Попытки мотивировать работников с целью повышения результатов их деятельности существуют всегда. Вопрос в том, что многие из них заканчиваются неудачей. Особенно, если руководители привержены старым мотивационным теориям, таким, как «кнут и пряник». В советское время считалось, что человек должен быть благодарен за возможность обеспечить своей семье возможность выживания. Поэтому как мотивирующий фактор чаще всего применялся именно «кнут». В настоящее время подход к работе у большинства людей стал совсем другим. Человек ищет возможность не просто обеспечить себе минимальный прожиточный уровень дохода, но стремится к самореализации на рабочем месте. Старые походы к созданию нужного настроя во многом изжили себя. Возникла потребность в создании новых, которые будут способствовать повышению производительности труда.

Подходы к мотивации сотрудников, которые чаще всего применяют на предприятиях в настоящее время, можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.

К первой группе относятся таковые, уделяющие внимание изучению потребностей, лежащих в основе любых действий человека. К ним относятся теории таких авторов, как А. Маслоу, Ф. Герцберг и другие.

Процессуальные представляют собой более современный подход к проблеме. Они изучают факторы, заставляющие человека прикладывать определенные усилия для достижения поставленной цели. Кроме того, эти теории выстроены с учетом таких психических процессов, как восприятие и познание.

К данной группе относится теория ожиданий В. Врума, основанная на утверждении, что потребности - это не единственная сила, побуждающая человека действовать.

Активность индивида будет зависеть от его оценки эффективности выбранного способа действия или типа поведения. Это и есть ожидание результата, который он получит, выполняя ту или иную деятельность.

Процессуальные ожиданий) на практике будут выглядеть следующим образом. Если человек не ощущает прямой зависимости между предпринятыми усилиями и результатами, которые он получает, это приводит к ослаблению мотивации. Такая ситуация может возникнуть в случае, если работник неверно оценивает собственные действия, или же если работодатель не обеспечивает необходимое вознаграждение за сверхурочную деятельность и так далее. Для решения проблемы руководитель должен установить четкую систему вознаграждений за достигнутый результат.

Другие процессуальные теории мотивации - это Портера-Лоулера и подход Рассмотрим подробнее теорию равенства (или справедливости).

Согласно ей, люди не просто соотносят усилия и полученный результат, но и сравнивают уровень своего вознаграждения с тем, что получили сотрудники за аналогичную деятельность.

Психологическое напряжение возникает, если сравнение показывает, что другой сотрудник получил большее вознаграждение. Рабочая мотивация в подобных случаях ослабеет. Если человек чувствует, что ему переплачивают, он не только не снизит уровня усилий, но, возможно, и увеличит его.

Система вознаграждений на предприятии должна быть четко выверенной и справедливой. При этом работники должны быть оповещены о том, на основании чего они получают те или иные премии и другие поощрения.

Практически все процессуальные теории мотивации основаны на ощущении равновесия между затраченными усилиями и вознаграждением, а также между деятельностью и полученным результатом.

Результативный труд ведет к чувству удовлетворения, а значит, в дальнейшем человек будет браться за работу с желанием сделать ее еще лучше. Таким образом, задача будет решена, и мотивация сотрудников будет повышена.

Процессуальные теории дополняют классические. Они дают возможность руководителю создать гибкую и эффективную систему, повышающую сотрудников с учетом основных потребностей, а также особенностей восприятия и оценки ситуации.

Процессуальные теории мотивации, их характеристика.

Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации) показывают, как строится процесс мотивации и каким образом можно осуществлять мотивирование людей для достижения желаемых результатов. Согласно процессному подходу человек принимает решение об активных действиях или бездействии, учитывая не только потребности, но и восприятие ситуации, ожидания, связанные с ней, свои возможности, последствия выбранного типа поведения.

1. Теория ожидании

Теория ожиданий предложена Виктором Врумом. Она описывает зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и как много усилий он готов затрачивать для этого. Данная теория отражает взаимодействие трёх блоков: усилий, исполнения и результата.Усилия – это следствие, результат мотивации. Исполнение – это следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды. Результат – это функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определённого типа. Результаты первого уровня подразумевают под собой собственно результаты выполнения работы, осуществления действий (качество и количество произведённого продукта, величина затраченного времени, объём потерь времени и т.п.). Результаты второго уровня связаны с возможным вознаграждением либо наказанием (увеличение или уменьшение оплаты, продвижение либо понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива. Валентность отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность положительная, если результат высоко ценится человеком; валентность отрицательная в том случае, если результат не принимается человеком; валентность нулевая, если человек безразлично относится к данному результату. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определённым результатам. Ожидание равно нулю, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий. Ожидание приравнивается к единице, когда человек считает, что результат и исполнение полностью определяются его усилиями. Исходя из теории ожиданий, степень мотивации (М) можно представить по формуле:М = (З → Р)*(Р → В)*V, где З – затраты; В – вознаграждение; Р – результат; V – валентность.Таким образом, согласно теории ожиданий В. Врума люди осуществляют свои действия, ориентируясь на возможные последствия этих действий и исходя из собственных усилий, которые необходимо будет затратить для достижения ожидаемого результата.

2. Теория постановки целей Постановка целей – сознательный процесс, а осознанные цели лежат в основе определения поведения человека.

Согласно теории постановки целей уровень исполнения работы в значительной степени зависит от следующих характеристик целей:

· сложности , т.е. степени профессиональности и уровня исполнения, необходимого для достижения цели;

· специфичности , которая подразумевает под собой количественную ясность цели, её точность и определённость;

· приемлемости – степени, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

· приверженности , которая определяется как готовность затрачивать усилия определённого уровня для достижения цели.

В соответствии с теорией постановки целей качество исполнения зависит от следующих факторов: усилий работника, организационных факторов, способностей работника.

Удовлетворённость результатом определяется внутренними и внешними факторами. Внутренние процессы показывают, как человек оценивает полученный результат с позиции соотнесения его с намеченной целью. К внешним процессам относится реакция на результаты труда со стороны окружения. Достижение результатов повышает мотивацию.

3. Модель Портера - Лоулера

Комплексная процессуальная теория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Портер и Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В соответствии с данной моделью можно определить следующую зависимость: «достигнутые результаты труда зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждений.

Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению.

4. Теория партисипативного управления

К теории постановки целей близка концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получа­ет удовлетворение от участия в делах организации.

Концепция партисипативного управления (от англ. - участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. В результате сотрудник также максимально раскрывает свои способности и возможности.

Различают три степени участия во внутрифирменной деятельности:

1. Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

2. Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу (например, конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях).

3. Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых - способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

5. Теория равенства (теория справедливости)

Стейси Адамс на базе исследований, проведённых им в компании «General Electric», сформулировал ключевые положения этой теории. Основная идея теории равенствасостоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворён ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует своё поведение:

Справедливость

Выход и вход твой = выход и вход коллег,

где Выход – это заработная плата, признание, продвижение по службе;

Вход – это образование, опыт, прилагаемые усилия и способности.

Человек ощущает удовлетворённость в том случае, если наблюдается равенство. Если же индивид считает своё вознаграждение излишним или недостаточным, то возникает чувство неудовлетворённости.

Адамс выделил следующие способы устранения несправедливости:

1. Изменение выхода.

2. Изменение входа.

3. Изменение представлений о справедливости.

4. Изменение места работы.

Процессуальные теории мотивации призваны объяснить процесс выбора людьми действий, направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей, образцов поведения, и оценивать эффективность принятого решения. Руководитель должен анализировать то, как работник распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно теориям процесса мотивации, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, возможных последствий выбранного им типа поведения.

А) Теория ожиданий

Теория Виктора Врума базируется на предположении, что выбранный путь поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей. Эту теорию называют теорией трех ожиданий.

Ожидание того, что усилия, приложенные для выполнения работы, дадут определенные результаты.

Ожидание того, что полученные результаты повлекут соответствующие вознаграждения.

Ожидание того, что полученное вознаграждение будет обладать желаемой ценностью (валентностью).

В - валентность

Рис. 26. Модель мотивации по В. Вруму

Согласно этой теории руководство должно выявить потребности человека, прежде чем назначит вознаграждение, иначе работник снизит затрачиваемые усилия.

Б) Теория справедливости

Согласно этой теории, предложенной Стейси Адамсом , люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

На этом работник строит свою деятельность. Он может снизить интенсивность своего труда, если сочтет, что полученное вознаграждение несправедливо.

Отсюда следует вывод, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

Необходимо разъяснить справедливость оплаты. Нельзя оплату сохранять втайне. В организации должна быть ясная и прозрачная система вознаграждения.

В) Модель мотивации Портера – Лоулера

Т
еория, объединяющая теорию содержания и теорию процесса мотивации – модель мотивации Портера-Лоулера , основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожидания и восприятия справедливого вознаграждения (рис. 27).

Рис.27. Модель Портера-Лоулера

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что будет получено.

Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность.

8.4 Новые теории мотивации

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Эта теория исследует проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желаемым или не должно повториться.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников. Похвала за своевременное выполнение задания, выход на работу стимулирует повторение этих действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему негативных воздействий, иногда его называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций, нравоучений со стороны руководителя, работник избегает таких ситуаций.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. По предположению, наказание должно исключать негативные действия работника, но это не всегда эффективно.

Угасание предполагает отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а, значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премии), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов.

Использование теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов.

Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью, то есть передача рядовым сотрудникам властных полномочий.

Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свое распоряжение информацию, знания, власть и вознаграждение.

Работники получают доступ к необходимым данным, обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании, обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью.

Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании. В организациях, в которых работники имеют широкие властные полномочия, вознаграждения зачастую зависят от первичных результатов деятельности.

Выводы

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные.

Теории процессов мотивации основываются на изучении образцов поведения в процессе мотивации. Согласно теориям мотивации, соведение человека является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, возможных последствий выбранного им типа поведения. Основоположниками этой теории являются В. Врум (теория ожиданий), С. Адамс (теория справедливости), Портер, Лоулер (модель Портера – Лоулера).

К теориям, не входящим в существующую классификацию является теория подкрепления. Теория подкрепления исследует проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказания.

Введение

3. Процессуальные теории мотивации

3.1 Теория ожиданий В. Врума

3.2 Теория справедливости С. Адамса

3.3 Теория постановки целей Э. Локка

3.4 Комплексная теория Портера-Лоулера

Введение

Успех в бизнесе приходит благодаря людям. Секрет успеха современного менеджера – в искусстве мотивации, в знании того, что дает людям энергию, и как поддержать их энтузиазм. Если руководитель знает, что мотивирует людей, то он владеет самым мощным инструментом управления людьми и получает от них необыкновенных результатов. Выдающийся британский бизнесмен Ричард Денни, занимающийся и по сей день проблемами мотивации, вдохновения и воспитания в бизнесе утверждает: "Мотивация и сила так тесно взаимосвязаны, что можно сказать, что в мотивированном человеке есть сила".

В данной работе рассматриваются процессуальные теории мотивации: этапы их возникновения, их авторы, их сущность и позиции, с которых они применимы к персоналу предприятия; затрагивается проблема необходимости мотивации работников в современных условиях.

1. Понятие мотивации. Мотивационный менеджмент

Мотивация (от lat. "movere") – побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс (применительно только к человеку).

Предопределяет мотивацию такое понятие, как мотив. Мотив (лат. Moveo– двигаю) – это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин "мотивация" употребил в своей статье А. Шопенгауер. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация по В.К. Вилюнасу – это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. А К.К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое, есть совокупность мотивов.

Мотив – одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: "Мотив – это опредмеченная потребность". Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность – это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель – результат сознательного целеполагания. Например: жажда – это потребность, желание утолить жажду – это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется – это цель.

Мотивационный менеджмент – это мотивация как действие, как процесс.

Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, – и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе.

С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо – дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Но! Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они действительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя – и через какое-то время уйдут к другому, более "справедливому" директору.

Мотивационный менеджмент – это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. создании условий заинтересованности в результате рабочей деятельности и стремлении к достижению целей организации.

2. История развития проблемы мотивации. Теории мотивации

Вопросам мотивации посвящено большое количество монографий, как отечественных (В.Г. Асеев; В.К. Вилюнас; Е.П. Ильин; В.И. Ковалев; А.Н. Леонтьев; М.Ш. Магомед-Эминов; В.С. Мерлин; П.В. Симонов; Д.Н. Узнадзе; А.А. Файзуллаев; П.М. Якобсон), так и зарубежных (А. Адлер; Дж. Аткинсон; К. Левин; К. Мадсен; А. Маслоу; Дж. Роттер; X. Хекхаузен; Г. Холл и др.) авторов.

Обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу. До настоящего времени так и не сложилось непротиворечивой и общепризнанной теории мотивации и, соответственно, системы основных ее понятий. В связи с этим проблема анализа и обобщения имеющихся мотивационных теорий приобретает особую актуальность. В зарубежной психологии исторически сложились три направления исследования мотивации личности: психоаналитическое, когнитивное и гуманистическое. В последнее время делаются шаги в направлении синтеза этих подходов. Так исследования, проведенные Дж. Аткитсоном и Д. Мак-Клелландом, сочетают в себе особенности психоаналитического и когнитивного направлений.

Наиболее перспективным является исследование мотивации с позиций когнитивного и гуманистического направлений. Когнитивное направление получило развитие в русле исследований каузальной атрибуции, которые ориентированы на обоснование возможностей и поиск способов прогнозирования в поведении. Гуманистическое направление наиболее эффективно развивается в области изучения целеполагания и самоактуализации личности.

Отечественные ученые, занимающиеся вопросами мотивации, образуют несколько направлений, соответственно своим взглядам. Первое направление развивали Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев и их ученики, в частности, В.К. Вилюнас; второе – С.Л. Рубинштейн, Б.Г. Ананьев; третье – В.Н. Мясищев; четвертое – Д.Н. Узнадзе и его ученики – А.С. Прангишвили, И.В. Имедадзе.

Первыми собственно мотивационными психологическими теориями, вобравшими в себя рационалистические и иррационалистические идеи, следует считать возникшие в XVII – XVIII веках теорию принятия решений, объясняющую на рационалистической основе поведение человека, и теорию автомата, объясняющую поведение животного на иррационалистической основе.

Развитие теории автомата, стимулированное успехами механики в XVII – XVIII веках, далее соединилось с идеей рефлекса как механического, автоматического, врожденного ответа живого организма на внешние воздействия. Раздельное, независимое существование двух мотивационных теорий: одной – для человека, другой – для животных, поддержанное теологией и разделением философий на два противоборствующих лагеря – материализм и идеализм, – продолжалось вплоть до конца XIX столетия.

Вторая половина XIX века ознаменовалась рядом выдающихся открытий в разных областях науки, в том числе в биологии, развитие которой привело к появлению эволюционной теории Ч. Дарвина. Под влиянием учения Дарвина в психологии началось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В.Келер; Э.Торндайк) и инстинктов у человека (У. Макдауголл; И.П. Павлов; З. Фрейд и др.). З. Фрейд и У. Макдауголл предприняли попытки свести все формы человеческого поведения к врожденным инстинктам. В теории Фрейда было выделено три основных инстинкта: инстинкт жизни, инстинкт смерти и инстинкт агрессивности. Макдауголл предложил набор из десяти инстинктов, к которым позже добавил еще восемь.

В 20-е годы ХХ столетия на смену теории инстинктов пришла концепция, опирающаяся в объяснении поведения человека на биологические потребности. Оба понятия – "инстинкт" и "потребность" – обладали одним существенным недостатком: их использование не предполагало наличия в живом организме когнитивных факторов, связанных с сознанием, с субъективными или психическими состояниями. В силу данного обстоятельства эти два понятия были заменены понятием влечения.

Кроме теорий биологических потребностей человека, инстинктов и влечений, в эти же годы возникли еще два новых направления, становление которых стимулировалось не только эволюционным учением Ч. Дарвина, но также открытиями И.П. Павлова – поведенческая (бихевиористская) теория мотивации и теория высшей нервной деятельности. Оба эти направления выступали как логическое продолжение идей Д. Уотсона в теории, объясняющей поведение. Кроме Д. Уотсона и Э. Толмена, среди представителей этого направления, получивших наибольшую известность, можно назвать К. Халла и Б. Скиннера. Для них было характерно детерминистическое объяснение поведения в рамках исходной стимульно-реактивной схемы.

Исследования, начатые И.П. Павловым, были продолжены, углублены и расширены не только его непосредственными учениками и последователями, но также другими физиологами и психологами. Среди них можно назвать Н.А. Бернштейна, автора оригинальной теории психофизиологической регуляции движений; П.К. Анохина, предложившего модель функциональной системы, описывающую и объясняющую на современном уровне динамику поведенческого акта; Е.Н. Соколова, исследовавшего ориентировочный рефлекс, имеющий большое значение для понимания психофизиологических механизмов восприятия, внимания и мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания , прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия– результаты; результаты – вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15 %; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15 %, он получит премию в размере 10 % или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15 %, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, – валентность, т. е. ценность вознаграждения для человека. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 13.4):

Мотивация = У – Р? Р – В? валентность

Рис. 13.4. Модель мотивации Врума.

Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его. Например, с целью повышения мотивации агентов руководство одной страховой компании объявило, что те, кто выполнят план за две недели, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи. Каково же было удивление руководителей, когда оказалось, что некоторые самые лучшие работники перестали выполнять норму. Оказалось, что бесплатная поездка на Гавайи с женой воспринималась как вознаграждение не всеми сотрудниками.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает:

Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно – и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В общем и целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории. Во врезке 13.1 рассказывается, как можно создать климат, способствующий мотивации рабочей силы.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют свои усилия, достигая своих целей, дает теория справедливости . Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т. е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

Врезка 13.1

Как создать климат, повышающий мотивацию персонала

Дебби Л. Ристон утверждает, что расположенная в Майями фирма Ryder System, Inc. сформулировала политику удержания работников, которая сделала эту компанию одной из наиболее передовых в сфере взаимоотношений с персоналом.

«Философия фирмы заключается в том, чтобы внушить людям, что их работа сложная и интересная. Они должны чувствовать, что вносят уникальный вклад в успех фирмы, а она признает это, отмечает и вознаграждает их», – говорит Ристон.

Ryder System – материнская компания, владеющая сетью сервисных фирм компаний в сфере грузоперевозок, оптовой торговли и других бизнес-услуг, в том числе фирмой Ryder Trucks. Зарплата у двухсот тысяч сотрудников Ryder в США и Канаде выше, чем у сотрудников других, более крупных компаний. Сотрудников компании часто повышают, предоставляя в качестве вознаграждения возможность развивать профессиональные навыки, даже если это связано с переходом в другой отдел.

Ryder предлагает своим сотрудникам программы покупки акций фирмы на льготных условиях, а кто хочет расширить навыки, может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Но фирма также признает, что сотрудники должны иметь право на личную жизнь. Здесь создан рекреационный комитет, организующий досуг работников и членов их семей, например поездки в Disney World.

По словам Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы, но сегодня мы понимаем, что отношение менеджмента к подчиненным невероятно важно для успеха компании. Именно от менеджера зависит создание климата, способствующего мотивации персонала. И очень важно помнить, что человек постоянно развивается».

Целевая группа сотрудников Ryder разработала следующие принципы отношения менеджмента к персоналу.

«Мы стремимся:

Создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

Дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков;

Устанавливать четкие цели и задачи и справедливые нормы;

Обеспечивать сотрудников обратной связью по результатам их деятельности;

Предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

Предоставлять всем равные возможности при найме и повышении по службе, исходя исключительно из компетентности, знаний и опыта сотрудников;

Подавать сотрудникам пример поведения, стимулирующий их к открытости, искренности и честности;

Признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьей и деятельностью в местном сообществе.»

Источник . Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Bene? ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а ), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б ), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник . Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б ) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению . Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.