Автореферат диссертации по теме "Стимулирование конечных результатов труда в строительстве"

ОРДЕНА ТРУДОВОГО КРАСНОГО ЗНАМЕНИ ШСШАЯ ШКОЛА. ПРОФСОЮЗНОГО ДВИЖЕНИЯ ВЦСПС им. Н.М.ШВЕРНИКА

На правах рукояисл УДК

КНЯЗЬКОВА 11АДВДА ПЕТРОВНА

СТИМУЛИРОВАНИЕ КОНЕЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Специальность - 08.00.07.-экономака груда

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

!*оогза 10Э0

Работа шношона в ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ ПРОФСОЮЗНОГО ДОБШШ ВЦСПС ш.Н.М.ШЕРНИКА

Научный руководитель доктор экономических наук,

профессор

СТЕПАНОВ И,С.

Официальные оппонента доктор экономических наук,

профессор

КОРОВЯКОВСКИЙ Д.З.

кандидат экономических наук ЮГАЙ ГП.

Ведущая организация Иркутский институт

народного хозяйства

Защита диссертации состоятся "23" октября 1990 г. в 14 часов на заседании специализированного совета КЙ21.01.02 в ШСища ШКОЛЕ ПРОФСОЮЗНОГО ДВИЖЕНИЯ ВЦСПС им, Н.М. ШВЕРНИКА, но адресу: 117454 г.Москва, ул.Лобачевского,90.

С диссертацией шжно ознакомиться в читальном зале научной библиотеки ВШПД ВЦСПС.

Учений секретарь специализированного совета, кандидат экономических наук

июня 1990 г.

i. общая характеристика работы

ХГ-"-.^-"Актуальность исследования. Проблема достижения энсоких коноч-иих народнохозяйственных результатов особую актуальность приобрел 1 в связи с возникновением объективной необходимости перерода зкенп-шиш на интенсивный путь развития, с потребностью повышения ^активности общественного производства. В связи с этим в конца 70-х, начало 80-х годов многие советские экономисты (Л.И.Абакин, A.B. Вихляев, Ю.П.Кокин, В.А.Медведев, Ю.С.Мунтян, С.С. Шаталин и др.) уделяли вкзплание в своих работах исследованию методологических ас пектов конечных результатов. В stkx работах определены сущность к $ор,ш выражения конечных результатов, разработаны методы их измерения и показатели оценки.

Практическое воплощение данных "разработок в определенной мере позволило наметить основные ориентиры в достикешш конечных результатов. Однако, недостаточная разработанность отраслевых аспектов проблемы, слабая изученность их на уровне основного хозяйственного звена - социалистического производственного предприятия -- не уменьшили актуальность данного вопроса и к началу двенадцатой пятилетки.

Исследования в этой области были проложены во второй половине 80-х годов. Наиболее значительные из них проведены Г. В. Горла новым, И.Г.Гакикнм, А.В.Сигиневичем, А.й.Барэновским, А.В.Боровцовским, В.А.Петровш, E.H.Смирновой, М.Д. Спектором, А.Г.Карнышем и др. -

Анализ научней литературы показывает, что существует целый ряд вопросов, связанных с проблемой конечных результатов, на которые в теории нет однозначных ответов. Прежде всего это касается методов измерения, оценки и стимулирования конечных результатов на уровне предприятия. Это требует дальнейшего исследования данной проблема с позиций проведения радикальной экономической рефор/л.

В связи с особой ролью инвестиционной политики в деле ускорения развития народного хозяйства первостепенное значение придается проблеме сокращения продожительности строительства, объектов и производственных мощностей, обеспечении ввода, нх в действие в плаковш сроки с минимальным! затратами.

IIa. достижение EToi главной конечной цели строительного производства докон быть сопцегтгрован хозяйственный механизм- и направлена система стимулирования труда участников создания строптадгией продукции.

иуивсгыр.щгсо метода планирования и экономического стимулирования в отрасли но обеспечивает ее эффективного функционирования. Достигнутые результаты не позволяют говорить об удовлетворении об-цоотвешшх потребностей строительной продукцией.

При разработке хозяйственного механизма, в строительстве и состааиой его части - скстеш стимулирования коночных результатов, . необходимо учитывать специфический особенности отрасли, обусловленные, в частности, высокой степенью кооперирования труда работников дюкества организаций и предприятий различной технологической направленности и ведомственной подчиненности.

Каждая организация, участвующая в создании строительной продукции. имеет свои обособленные цели и соответствующие этим целям конечное результата, характеризующие отдельные стороны и частные моменты строительного производства в целок. Это означает, что смотана стимулирования конечных результатов дожна иметь, с одной стороны, обчиэ для всех участников строительства подходы, а с другой стороны, она додана разрабатываться для каждой отдельно взятой органл"звции с учетом специфики еэ работы.

Иедь настоящего исследования состоит в разработке научно обоснованных методов стимулирования конечных результатов строительного производства, объедишшдегх интересы всех участников строительства и учитывающих интересы каждой подрядной организации.

ля достижения поставленной цели в диссертации поставлены и решзны следуйте задачи:

Выявлена сущность конечных результатов в общеотрассвом-зопектв;

Определены конечные результаты в строительстве;

Проанализированы существуйте методы стимулирования конечных рарультатое деятельности подрядных организаций;

Раяр&о"отана методика гланирозанмя-фонда ог:аты труда ь строительной оргачкзадип;

Обоснованы гегода расчета фонда оплаты труда внутршшкх хозрасчетных подразделэний;

Определены методы распределения фонда, оплаты трудл;

Проанализирована" существуете единые прившеш стккулирош-ния труда всех участников строительного производства;

Разработаны предложения по соипущенствованкю единой систе-1.01 стииулярования труда участников строительства.

Методологической я теоретическая основой исследовать послужил учение классиков марксизма-ленмрзмао трудовой теории стоимости, общественном разделении труда, зависимости потребления от результатов труда, стимулирования производства и труда, мате-риан съездов КПСС, съездов народных депутатов СССР,

постановлений правительства, нормативных актов и другой официальной н специальной литературы. В работе использованы такле труды советских ученых, инструктивные и методические материалы по исследуемой проблеме", отечественный и зарубежный опыт в области материального стимулирования.

Объектом исследования избрана подрядная строительно-монтаж-"лая организация в системе внутрипроизводственного хозрасчета.

В качестве предмета, исследования рассмотрены вопросы, связанные со стимулированием конечных результатов в строительстве.

Информационной базой исследования явились данные оперативного, статистического и бухгатерского учета и отчетности ряда строительных организаций Минвостокстроя ГС1СР и Минэнерго СССР.

Научная новизна работа заключается в дальнейшем развитии научно обоснованных методов симулирования конечных результатов труда в строительстве. Обоснован выбор показателей, характеризующих конечные результаты в строительстве,"и определен подход к стимулированию юс достижения; разработана методика образования фонда оплаты труда подрядной строительно-монтажной организации в зависимости от сдачи готовой строительной продукции в условиях кредитования затрат на незавершенное строительное производство, с учетом влияния разноревтабельности структуры строительно-монтажных работ на конечные результаты внутрипроизводственных хозрасчетных подразделений; разработшы методы планирования материальных затрат. на производство строительно-монтакннх работ; определены методы распределена* фонда оплаты труда/при расчетах за готовую строительную продукцию; разработаны и.обоснованы предложения- по совершенствованию единой системы стимулирования труда участников строительного производства.

При выпонении диссертационной работы были применены общева.-> учные методы иссздоеалиА: анализа к синтеза, аналогии, ферма: > зации, найисденяя и гксперетлэпта; экснсхико-ьтатеметические мтодн л стандартное прсгггтатои средстве для персональной РБ:,! "Суиор-как".

рдбат-н. Основные положения диссертации докладывались на обл2мт:ш. научко-техшсческкх конферешдаях "Совершенотвова-ш>а управления производство;,1 в условиях ускорения научно-техничзс-кого прогресса " в 1986 г., "О задачах строительны?, организаций области по реализации постановлений ЦК КПСС и Совета Министров СССР о морах по совершенствованию управления к хозяйственного механизма в строительстве" в 1937 г., "Совершенствование хозрасчета в строительных организациях области" в 1988 т., "Повишение эф^ктивности использования трудовых ресурсов в стрснтедгстве Восточной Сибири" в 1388 г., "Совершенствование организации, планирования и управле-нпа строительством" в 1989 г., на школе передового.опыта Минвосток-стооя СССР в 1987 г.

Результаты иссздованлй представлены в отчетах о научно-исследовательских работал, общим объемом 430 страниц машинописного текста.

" Практическое значений результатов исследования. Разработанные метода планирования и материального стимулирования наши практическое применение в деятельности нодрядшх строительно-монтажных организаций в условиях работы ах на хозрасчета. Их использование создает условия для обоснованного планирования основных показателей и акскошческих нормативов внутренних хозрасчетных подразделений стронтехноа оигакгзаш".и и позволяет сориентировать их на достиже-!!>,"! конечных результатов.

Ввэдгенко ьаззддоток ло "еме даосбрзафошюгс исследования про-вольюсь в строительных орг&ш"захпшк сбгедззкшия Зсетокоибстрой "гавоотокох.од КК"СР, объед-.ьетгё ЕратскгзссчроЙ и Оого&норгсзадихй Мннонйрго СССР.

0тт.укт1"од работы. Диссертация соском? из..ведения, трех глав, зяншенни, списка лидера тури, прило:етг;;.

Бо введении обоснована актуальность тгьш, определена цель и ледащи сследованкя, раскрыта новизна лолучешшх результатов,

II пе&лй главе уточнено понятла конечных ироднозозгп".ственннх результатов, выявлена кх сущность, особеяпосга оп".е,"".ел?;г/я на всех уровнях управления в соответствии с сук;ос?вуйьк:й ил^а; г к уо-лоышх многообразия форы ссбстЕеннг<сти. Оредальни показатели оценки конечны;: результатов из уровне предприятия з ойчвотр^слевои ао-п";/"!"; > нст-.-мпольно к спюителиюцу пгиизсодетьу.

Во второй гла;ге определен!; основы матзриалыюгс спидошрот-ния конечных результатов, обоснована необходимость разработки сис-теш стимулирования конечных результатов л сфорглулирогапы подходы к формированию фонда оплаты труда в подрядной строигельно-монот.Ш"1? организации. Изложена., разработанная автором диссертационной работы, методика планирования фонда оплаты труда в условиях kj сдптоп-ния затрат на незавершенное строительное производство и рзсчетй.х за готовую строительную продукцию, Разработан метод учета вляячкя на конечные результаты раэнорентабельностп структуры р;збот. Изложены методы внутрипроизводственного планирования основных поназато-лей и экономических нормативов. Разработай схема распределения йонда оплата труда в условиях расчетов за готовую строительную продукцию.

В третьей главе дана характеристика системы взаимоотношений между участниками строительство., обоснована необходимость. создан;л единой систем стимулирования их труда. Проведен анализ существующих колективных методов стимулирования конечных результатов строительного производства. Разработаны основные принципы и предложения по совершенствованию единой системы стимулирования труда участников строительного производства.

В заключении сформулированы основные выводы и продлокения но исследуемой проблеме.

2. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ ОБОСНОВАНИЕ. 1

I. Выявление сущости конечных результатов и их определение в строительстве.

Достижение конечных народнохозяйственных результатов определяется получением готовых к окончательному потреблению видов про--дукции и удовлетворением имя потребностей общества,. Теоретически наиболее поное удовлетворение растущих потребностей трудящихся выступает з качестве определяющей цели социалистического произвел-ства. и формулирует как -сод ержание основного экономического зг-".она социализма. В практической деятельности государственных содаакс-тических предприятий, отраслей, к в коч-эчном итого, в функционировании всего обв!:?стгенного производства, основу которого составляла госуда нотвегшя" сЛугв? ирость. глйкчсй ц*дио было нл-тоя!"!."с

ььращиванкз объема производства продукции в денежном выражении. Это привело к деформация цели социализма.

В настоящей диссертационной работе установлено, что для практической реализации главной "цели социалистического производства -удовлетворения конкретных потребностей потребителей - перед каждым хозяйственным звеном дожны формироваться цели, ориентирующие их на выдуок продукции или оказание услуг соответствующей номенклатуры, качества и вффективности, а определение результатов достижения поставленных целей возможно на уровне всех хозрасчетных звеньев.

На предприятиях, использующих колективную и индивидуальную Форш собственности, движущим интересом процесса производства является получение прибыли, что невозможно без реализации товаров или услуг, которые удовлетворяют общественные потребности. Следовательно, достижение конечных результатов при любой формесобственности характеризуется получением готовых к потреблению видов продукции ила услуг, удовлетворяющих общественные потребности.

Разгосударствление собственности, укреплекие ринка усилят влияние основного экономического закона соцкализш, на механизм оплати труда, потребуют увеличения денежных доходов населения и их д^ф^-ренцнадии в зависимости от достижения конечных результатов.

Для характеристики конечных результатов на уровне отраслей и предприятий нзсбхсд:ио использовать показатели катурально-вещест-венные я стога,-осанке, а для оценки их достижения - Показатели"Эффективности. .

В работе предатели показатели оценки ксночних результатов в строительстве. Натуральный оценочна.: показателем конечною результата строительной отрасли яадяотся выпонение плана ввода, в действие производственных мощностэй и объектов в соответствии о заключенными договот эмл в установленные планом срока: стг жительства. Стои-аостноЛ оценкой конечных ^азультатов в строительстве для заказчика язляется выпонение плана ввода в действие основных фондов, для подрядчика - выпонение плана по об^еыу раализацш: готовой строительной проекции. Показателем эффективности дсст1Гд.еп*ш конечных результатов строительного производства маяет слугать чистая продук-ввя, шючяшцзя кроме функции изк-.рения результатов п;.сззодстш и фунадаи ецэшеи вклада в их досч"иаенсо. ^

Определяя меру оплаты труда в зависимости от зкаада в конечные рчзуг/гптп прокзвгщзтза, обеспечивается материальная заантвро-

сованнссть работников в их достижении. Следовательно, рост котп-ннх результатов может быть достигнут на основе стимулироватт увеличения валового дохода (денежного выражения чнстой продукции), полученного от реализации готовой строительной продукции. При необходимо учитывать влияние на. величину валового дохода объектив -пых, не зависящих от деятельности колектива факторов, в ситу того, что е?ловп5! доход, такке как и другие стоимостные показатели, может"расти вне связи с ростом натуральных объеглов производимой продукции и удовлетворением общественных потребностей.

Образование валового дохода, фондов экономического стимулирования и фонда оплаты труда, дожно происходить только после реализации конечной продукции строительства в любой строительной организации, независимо от уровня згправления и специализации. Затраты ны. производство строительно-монтажных работ в незавершенном производстве дожны покрываться за. счет средств кредит и собственных средств подрядных организаций.- Кредитование доляно осуществляться в пределах расчетной себестоимости, с тем, чтобы прибыль, как за счет плановых накоплений, так и за счет снижения расчетной стоимости, проявлялась только после, получения готовой строительной продукции. Текущие затраты по фонду социально-производственного развития дожны осуществляться за счет собственных средств строительных организаций. Дяя этого необходимо увеличить норштив собственных оборотных средств за счет уменьшения объемов капитальных вложений заказчиков.-Такой порядок кредитования строительства, образования фондов экономического стимулирования и фонда, оплаты труда послужит этапом к переходу на рыночные отношения.

Методы стимулирования конечных результатов деятельности

подрядных организаций.

В настоящей диссертационной работе рассматриваются метода материального стимулирования конечных результатов, л в частности, одна из его функций - пооафение.

Определяя источник поощрения дтя стимулирования конечных результатов, в работо установлено, -что дяя ориентации строительных организаций на создание готовой строительной продукции необходим^ использование всего фонда, оплаты труда, вккяащего фонд заработной платы, фонд 1вдтЕ])ЕЭЛьного поощрения, специальные премиальные (фонды. При этом дожен быть реализован принцип равной оплаты за равный труд. Пегдвш иупчгом в распродаленич по труду явпетач определение к-;]:" тру.па. Ир"-1 ояяздменач меры труда о-ю."^т. сходить

к">к ло его эш-ра-г, так и результатов. Б зависимости от колектив-йых /аультагов деятельности каждого" хозрасчетного структурного, поигоэде^еикл и подрядной организации в целом додяен формироваться ьес;, фонд оплаты труда. Распределение сформированного фонда оплоты труда низового хозрасчетного звена иазду членаш колектива додано осучнстнеттъся в соответствии с иордативвнмп затратами тздтиду&пхдого труда. 3-хш стимулирование колективных результатов труда увязывается со стимулированием индивидуального труда, обеспечивается зависимость всего фонда оплаты труда от достижения результатов деятельности колектива подрядной организации в целом.

На основе анализа существующих принципов и катодов формирования фонда оплаты труда б строительстве в диссертационной работе сделал вывод о том, что система. стимулирования конечных результатов подрядной организации наиболее обосновано может быть построена на основа начисления фонда оплети труда за готовую строительную продскшт в пределах вновь созданной в процессе ее производства.стоимости, которая является источником накопления и потребления, и в т, м числе, источником средств на оплату труда. Б незавершенном строительном производстве заработная плата дожна, выплачиваться е виде аванса за счет средств кредита или заказчика в пределах ила-" новых затрат, исчисленных по укрупненным и комплексным нормам времени и расценкам, тарифным ставкам и дожностным окладам. В незавершенном производстве заработная штата выступает в форме затрат. После реализации готово".! строительной продукции образуется валовой доход, ц в соответствуедеы порядке, фонд оплаты труда; заработная плата иреврадгетоя в форьзу дохода. Вичктгзшм ж> образованного фонда оплаты труда сушг заработной платы, выплаченной в виде ававса, иохет бить излучен остаточный ронд оплати труда, хоторий слуккт кс-"гичнмкоы оредС"1в дня текущего премирования и распределяется строительной организацией по ее усмотрение з соответствии с доствущеЙ Х смстешй налогообложения.

Для обеспечения ритмичности образована фонда оплаты труда по пеекцам необходимо осуществлять помесячные плановые расчеты дохода от р^аяизащг:, готовой строительной продукции ь зависимост от сроков сдачи в эксплуатацию каждого объекта. Поэтому плановл!) годовой фонд оплаты труда строительной организации может быть определен как сумма месячных фондов", а ызсячний фонд;;>удет складываться из суммы заработной влаги, исчисленной по укрупненным и комплексным гормам вреияли. и расценкам, тарифом ставкам и дожиоетт* окладам.

по переходящим объектам и сумш остаточных фондов оплаты труда по вводимым объектам:

ФОТ <= f: Pэпi * ^|0Фsni

где - "Хонд оплаты груда строительной организации в t -ом

месяце; " Рз.п; - заработная плата ло укрупненным и комитексшз! нормам временя и расценкам, тарифным ставкам и долшостчгсд окл"дол по I -ку объекту; д- количество переходящих объектов; дф, Д; -остаточный фонд оплети труда, по I -му объекту в -ом месяце; т - количество вводных объектов в I -ом месяце.

Остаточный фонд оплаты труда по вводимым объектам определяется как разница между образованным фондом и сутдаой выплаченной заработной платы в виде аванса.:

ОФупл ФОТ1 -t Pi.ni (VI , где фОТ[ - образованный фонд оплаты труда по -му объекту; Г1:..п. сумма выплаченной заработной плата в виде аванса по < -му объекту за весь период строительства; к - продонительность строительства в месяцах.

В диссертационной работе доказано, что влияние на величину фонда, оплаты труда, образованного из валового дохода, объективных факторов и условий (материале- и трудоемкость, ценообразование) может быть учтено через отклонение плановой рентабельности, исчисленной по видам строительно-монтажных работ, от нор$ плановых накоплений Методика учета этого влияния основывается на дифференциации нормативов отчислений структурных подразделений в фонда экономического стимулирования подрядной организации в зависимости от приведенной величины хозрасчетного дохода, который больше хозрасчетного дохода на величину приведения,-определяемую как произведение хозрасчетного дохода на разницу между плановым уровнем рентабельности и нормой плановых накоплений.

ХРДе "Х^Де *У"РДУ"пр-М,

где ХРДе - приведений хозрасчетный доход е -подразделения по плановым расчетам; уДр~ плановой уровень рентабельности; Импорт. плановых накоплений (в строительстве - 0,0741).

Уровень плановой реьтобешоота исчисляется по видам стр"тте-лъно-монтажных работ в следущем порядка:

I. Разрабатываются нормативы материальных затрат и заработной платы по вида*" вштолияештх работ на единицу измерения!чтурпл,..!;"--го Х объема. Нопрнкчзгут усч.ззтазаоте*- в состлототвп; с С!"П.

Нор тезы шаериадьнц"х ^"озресахцгаютоя на. основании

деист; уге;нх в данной организащга производственных норм расхода ттвъяалоь, потребности"в строите яышх малинах, меха-

низм.) х и тзхиосгчческонг автотранспорте, а. также на. основании ут~ шрдоявы:: 1ыаг.озо-расчэ1ыих цен на все вида используемых ресурсов. Норматив материальных затрат для I -го вида работ определяется по формуле:

Пм^ = I. Нм *ПРЦт +Е Пиек *ПР11мехЯ

где п м) - производственная норма.. расхода } -го вида материала

для производства I -го вида работ; Ппе^ - потребное количество шнино-часов по норма" -го вида машины для производства I -го вида работ; ПРЦ^- планово-расчетная цена ^-го вида материала; /ТРЦмгд* - планово-расчетная цена машино-часа к -го вида машины.

1 - ввд работ; - вид материала; - вид машины; /п - количество ввдов пршвняеьшх материалов -для производства I -го вада работ; 1 - количество видов используемых машин, механизмов и техно-логгадского автотранспорта для производства I -го вида работ;

Нормативы заработной платы (Нк.п. I) разрабатываются по той же номенклатуре работ, что и нормативы материальных затрат на о"с-новашш действующих единичных расценок затрит труда и заработной платы.

2. Определяются норма пряных плановых затрат на производство по н/дам работ сложением нормативов материальных затрат и заработке;! платы; сумма наклэдшх расходов по установленной норде и общая сдай затрат но портье.

3. По кавдоку вед работ вычитание!,-; из е?/.этной расценки I -го ьада работ, сузили затрат по норме определяется удельная плановая прибить (убытки), которую получит строительвд-монтэжнэл организация ьа едпгьа-у измерения натурального объема ра"эт.

4. Устюге нкем удельной плановой прибыли на лановий объем работ ь натуральном измерении по каждому виду работ определяется " сумма ирбнеа или убшжов, которую получит строитедьно-монтакиая организации.в плановой периоде.

5. Уиножением сметной расценю! 1-го вида работ на объом рсбо? в натуральной измерении определяется сметная стоимость ruiairoEo.ro объема по каждому виду робот к ^ всей номешугатуро.

С. Отисшммом ярибшм к сметной стоимости оюзедмяотся плановой.?гог;он1. рентабельности по каждому ввд/ работ и? доен по всей

Наибольшего эффекта- стимулирование достигает, ксгде оно схватывает все хозрасчетные звенья строительной организации я вдт-гивает интероси кеядого работника. Это мокэт бчть осущестлею в система внутрипроизводственного хозрасчета, который прздталаг-зет образование фондов оплаты труда хозрасчетных звеньев строительной организации в зависимости от результатов их собственно!", деятельности. Нацеленность колективов подрядных стростельно-монтэхи!):-: организаций к их работников на достижение конечных результатов может быть обеспечена, прекде всего, через систоглу взаимосвязанных плановых показателей. В связп с этим в настоящей работе рассматриваются вопросы совершенствования планирования фонда оплаты труда в строительстве в условиях внутрипроизводственного хозрасчета.

Фонд оплаты труда, по вводимым объекта).! в каздом структурном подразделении:г подрядной организации в целом образуется из плановой выручки от сдачи готовой строительной продукции за: минусом плановых материальных затрат, отчислений в госбюджет и фонды экономического стимулирования.

В диссертации разработано два. метода определения плановых материальных затрат: первый,-на основе нормативов материальных затрат по видам работ, второй - исходя из сметных затрат и контрольной величины дохода.

При определении плановых материальных затрат исходя кз смет и контрольной величины дохода, задание по снижению сметных затрат между структурными подразделениями распределяется пропорционально, расчетной величина, определяемой произведением сметных материальных затрат и уровня нормативной рентабельности.

Для сокращения числа доводимых плановых показателей до низовых подразделений все виды платежей и отчислений в госбкдяет (плата за фонды, ресурсы, отчисления з госбюджет и вышестоящей организации) считаем целесообразным объединять и доводить до СМУ, о, СМУ до участков в абсолютной сучг,:е одной строкой, называемой "налог " госбюджету",-Установленная строительной организация плата за трудовые ресурсы распределяется по подразделениям пропорционально численности рзботшхгих, платя за. оида - пропорционально стоимости основных пронзвсдстиеп."х 0;"ядор, отчисления в госбюджет г вышестоящей ортаииз^ц"-чт - в соответствии о долей валового дохода в общем доходе оргтгазацчк.

Фонды э[;оно"г:чсского сздатотщовация под^ядноЗ оргтизапри об-, разуются за счет съчпсчпи средств ул эп цетн стргктугтг-; но^рв-

пдалошякк ог обоих хозрасчетных доходов. Проблематичным является вопрос о разделении этих средств па централизуемую часть и ос-тявляег/уа з гаспорякокии структурных единиц. Б настоящей работе предлагается фонд развития производства к фонд, социального развития в поном обкома потребности образовывать на уровне строительной организегд-и, за исключением текущих затрат, особенно если по-дтазделенхя территориально разобщены.

Фонд ьатариалъного поощрения, в основной своей части, следует такяа образовывать на уровне подрядной организации, а не передавать его почта поностью подразделениям, как это часто предлагает ся и практикуется. Централизация фонда материального поощрения- дает возмодность организовать действенную систему премирования в соответствии со специально разработанными положениями, исключить необоснованные выплаты из фонда оплата труда, связанные с экономией материальных затрат"за счет замены материалов и, тем самым, ослабить такую негативную характеристику остаточного принципа образования фонда оплаты труда, как "ка|шщионностъ".

ХСтруктурные подразделения отчисляют подрядной организации от своих хозрасчетных доходов по установленному нормативу средства на заработную" плату работникам аппарата управления. В работе показано, что сумш отчислений на эти цели дожна определяться исходя ив фонда заработной платы этих работников по штатному расписанию. Это означает, что при условии выпонения плана по объему валового дохода, заработная плата работников аппарата будет ограничена штатным расписание:.?, не считая средств остаточного фонда от сдачи готовой строительной продукции в пропль"э периоды. Если сокращаются сроки строительства или достигается экономия материальных затрат, то плановый доход перевыпоняется, соответственно увеличивав"ся и отчисления тресту на заработная плату работюжэм аппарата. Этим устанавливается зависимость заработной платы ьтой кг "егории работников от достиженЕЯ конечных результатов.

Для расчета подразделениям нормативов отчислений в йондн экономического стимулирования и на зарплату работникам аппарата вначале определяется сумма абсолютных величин фондов еконсгаческого стимулирования и фонда зарплаты работников аппарата, которая затем распределяется меаду подразделения:.!:! пропорционально приведенной величине хозрасчетного дохода. Поело этого^делением сум!.ш отчислений кгздого подас-деления на его хозрасчетный доход, определяется.чорм-.тто, ко гор:* уот.снявквается подразделениям треста в плэнб.

Вычисления производятся по формулам:

Л - л, ХРА е u ^ Orr t

Ut4~Utc-fJme " ХРАг "

где HnfrfyOrtg - норматив и суша, отчислений С -го подразделения от хозрасчетного дохода, в фонды организаций; Отг- общая сумма отчислений в фонды организации.

Вычитанием из хозрасчетного дохода подразделения суммы отчислений подрядной организации образуется фонд оплаты труда. По своему содержанию он соответствует сдала заработной платы, полагающейся работникам подразделения от сдачи готовой строительной продукции.

В диссертационной работе рассмотрен таете вопрос стимулирования труда, за. достижение конечных результатов работников вспомогательных и обслуживающих хозяйств, входящих в состав подрядного строительно-монтажного треста. Пры этом определено, что подход к стимулированию их деятельности дожен зависеть от возможности установления им в плане объемных показателей.

Деятельность обслуживающих подразделений, по которым ив представляется возможным измерить объем производимых ими работ пси услуг, оценивается по конечным результатам, достигнутым трестом в целом.

К таким видам деятельности могут быть отнесогш снабженческая, производство нестандартного оборудования, выпонение ремоьгаю-мо-ханических работ при больном их разнообразии, услуги работников аппарата управления. Материальные затраты на производство этих работ И услуг учитываются в составе затрат на производство строитольно-ионтаных работ и распределяются меиду общестроптельнши подразделениями треста пропорционально плановым затратам, зависшим от их собственной деятельности. Заработная плата работников этих хозяйств по штатному расписанию включается в общий иоркатгга отчиссяшй общестроительных подразделений тресту от их хозрасчетных доходов. Этим она ставится в зависимость от достшкония конечных лулъ"/атов треста в целом.

Подразделениям механизации и автотранспорта, в&до-мш в оо">-тав треста, шетт быть установлен план по объему запошт.и гчм работ, поэтому оценка их деятельности докиа производимая но зультатам достижения установленных ил показателей и с учетом списания ксиячгшх результатов s-jwcri в шпм.

Плановый объем работ этим подразделениям устанавливается также,как и тресту в целом раздельно по вводимым и переходящим объектам. Он определяется исходя из планово-расчетных цен эксплуатации машин и автотранспорта и планового числа, часов работы по объектам. Б порядке, аналогичном для общестроительных подразделений, им устанавливаются плановый показатель валового дохода от сдачи готовой строительной продукции, нормативы и платежи отчислений в госбюджет, вышестоящей организации и фонды экономического стимулирования и определяется фонд оплаты труда.

Раэработ. .шая методика внутрипроизводственного планирования фонда, оплаты труда позволяет поставить в зависимость образование фчдда оплаты труда каждого производственного звена, строительно-монтажной организации от достижения конечных результатов. Использование в планировании нормативов материальных затрат и заработной платы по видам работ повышает обоснованность расчетов, значительно сокращает их трудоемкость.

Дифференциация нормативов отчислений в фонды экономического стимулирования через отклонение планового уровня рентабельности от нормы плановых накоплений позволяет учесть влйяние на, конеч- _ нно результаты объективных факторов и условий производства.

Выпонение помесячных плановых расчетов дохода от реализации готовой строительной продукции в зависимости от сроков сдачи в эксплуатацию каждого объекта, а также определение месячного фонда оплаты труда как суммы заработной платы за выпоненный объем работ в незавершенном производстве и остаточного фонда оплаты труда по введенным объектам, позволяет обеспечить ритмичность обра,-оомдая фонда оплаты труда, по месяцам.

В составе диссертационной работы разработана программа расчета фонда оплаты труда строительной организации на. персональной 031.1 с использованием стандартного программного средства Супер-

В распределитл*л?;)* механизме наряду с разработкой порядка обучзования средота т оплату труда важное значение имеет идиви-; ,.у; у: м"ое ре с предел?ни е.

при разпредэяеш"к обра вешанного фонда оплаты труда, хозрасчетной структурной единицы устанавливается зависимость оплати труда кагд-.то ра"отнгча от конечных результатов деятельности предприятия или оргачгзядив в ц>\чом.

В диссертационной работе разработан метод распределения фонда оплаты труда строитально-монгаяйой организации в условиях расчетов за готовую строительную продукция tei.piic.I),

Фонд оплаты труда образуется самостоятельно в каждом низовом хозрасчетном звене в зависимости от результатов его собственной деятельности: из фактической выручки от сдачи готовой строительной продукции, а таете за счет средств кредита на незавершенное строительное производство.

Из выручки вычитаются фактически произведенные катериалыше затраты, налог госбюджету, установленный в плане, и производятся отчисления в фонды экономического стимулирования на. заршхзту ра -ботиков аппарата по установленному нормативу от хозрасчетного дохода. В результате образуется фонд оплаты труда по вкед"ггои"М объектом. Втлитакием из него заработной платы, выплаченной е гиде аванса, в незавершенном производстве, образуется оптатсмныЗ фонд оплаты труда.

Вели авансируемая зарплата, на незавершенное производство превышает зарплату, исчисленную за выпонений объем рубог по укрупненным и комплексным нормам времени it расценкам, тарифны ставкам и дожностным окладам, то в незавершенном производстве образуется колективный поощрительный фонд.

Средства остаточного фонда оплата труда, и кол/гектгшкого поощрительного фонда могут направляться на материальное поощрение, но только в той части, которая обеспечивается за счет снижения количества расхода трудовых и материальных ресурсов против.плановых расчетов. Экономия же, связанная с ценовым фактором, дожив направляться в фонд социального развития колектив.

Доля шовргташшх фондов, образованная за счет щоджяга ия-г кошгетй, дожна поправляться и (Тонд материального иооцреичл и выплачиваться после ввода, объекта в эксплуатацию.

Определение суммы средств колективного поощрительного g,on-да, п остаточного фонда оплати труда, в зависимости от источников образования нонет бить осуществлено на. основе факторного анализа.

Из общей суши остаточного фонда оплати труда, проднап.ннч!л ной к распределения, определяется его доля.которая доляго йшь отчислена, работникам аппарата, управления. Остатеная част. raлnpv?*~ ляетоя вчщ бригадами (если фягада не является хозриснотн^"". одиярцйй) по нормативной арудоеько.уга вняолиечшге. Л-".л.с

рабочим сдельщикам

рабочим повременщик.

линеиным

работникам аппарата треста

работникам аппарата СМУ

ТЗ О Я> 1в1

работника!.!

аппарата

работникам

аппарата

рабочим сдельщикам

рабочим говрменщикам

линейным ИТР

индивидуальные доплаты_

колективный -ппщрис_фаид-

ФОТ участков

зарплата аппарата Г.МУ_

колективный поощрит, фоня_

зарплата аппа-рата треста

ФМП треста

колективный по-ощрительн.йюнд

таточного фонда, направляемая работникам аппарата управления, определяется по удельному весу их заработной плати по штатного рас--писанию в общем плановом фонде оплаты труда.

Распределение средств колективного поощрительного фонда, образованного в незавершенном производстве, аналогичен изломанному."

Распределение средств поощрительных фондов между членами бригады и работниками аппарата управления донно осуществляться о применением индивидуального КТУ.

Колективный поощрительный фонд и остаточный фонд оплаты труда в условиях расчетов за готовую строительную продукцию образуется и распределяется в случае.сффектианоУ работы подрядной организации, характеризующейся сокращением сроков строительства, экономней затрат на производство работ, ростом производительности труда. Тем не менее, при авансировании затрат на. заработную плату в незавариенном производство сузцесгвуег вероятность их." провмпении над образованным фондом оплаты труда, от сдачи готовой строительной продукции, В этом случае у строительной организации возникает задоженность по заработной шаге, которая дожна погашаться в последующие периода колективом, допустившим перерасход.

Стимулирование конечных результатов труда участников _

строительного производства..

Специфические особенности создавая строительной продукции, такие как многочисленность участников строительства и сложность координации га деятельности, значительное число одновременно сооружаемых объектов на одной строительной площадке и длительность сроков достижения конечных результатов, наряду с разработкой и причинением методов и форм стимулирования отдельно взятых подрядных организаций требуют функционирования единой системы стимулирования всех участников строительства.

Изучение имэщегося опыта, анализ литературных источников т экспериментальные работы в этом направлении позволили определить основные, принципы построения единой систеш стимулирования конечных ]результатов труда участников строительства:

I. В связи с длительными сроками создания хтосдоа строительной продукции стимулирование коночных результатов труда участников строительства объекта дожно осуществляться череп ста"улиро-яанае промежуточных результатов - этапов и комплексов работ, выпоняемых в соответствии с графиками производства рд-".п".

2. Источники поощрения для стимулирования промежуточных результатов дожны быть. отделены от источников стимулирования конечных результатов. Они доган бить едиными для всех участников строительства объекта ж носить колективный характер.

3. Вцделение средств из колективного поощрительного фонда стройки бригадам-участникам строительства дожно осуществляться за. выпоненные этапы ж комплексы "работ в соответствии о их нормативной трудоемкостью,

4. Вопросы формирования и распределения колективного поощрительного фондстройки рассматривает и решает единый орган уп- раления.стройкой - ее совет, избираемый из представителей организаций, участвующих в строительстве.

5. Взаимоотношения меяду органиэа1дошм, участвующими в строительстве, строятся на единой договорной основе.

Эти принципы били положены в основу проведения эксперимента по внедрению, так называемого сквозного колективного подряда, организованного совместным решением Минвостокстроя СССР и Минмонтаж-спецстроя СССР на строительстве ряда объектов в г.Иркутске.

Под сквозным колективным подрядом в данном случае следует, понимать комплекс взаимоотношений между участниками строительства, который основывается: на заключении единого договора колективного подряда на весь период строительства -объекта на многосторонней основе; на создании единого органа управления" стройкой - совета, трудового колектива; наХобразовании единого колективного поощрительного фонда.

В колективный поощрительный фонд стройки включаются денежные премии из фондов министерств средства централизованных фондов Х объединений, средства фодааэ материального поощрения трестов, средства организаций -учаамшоов строительства, направляемые на премирование победителей, социалистического соревнования; средства, .поненные в результате снижения сметной стоимости строительства против договорной цену за счет совершенствования проекта-решений и нздвляемые на материальное стимулирование.

Средства колективного фонда аккумулируются на специальном очег"." т"этшодрадной организации и распределяются советом стройки мо.7ду уччстнплемн строительства за. выпонение установленных та тема птеких заданий, этапов и комплексов работ.

Расчет суши претаи, потегаздойея кащой бригаде за выпонение установленных ел заданий, рассчит-нваотся по формуле:

где П - общая-сумма премии в колективном фонде стройки, потугажа-щая распределении за выпонение тематических заданий; Щ - суша премии из колективного фонда строки, причитающаяся бригаде па выпонение заданий; Тн1 - нормативная трудоемкость работ, порченных бригаде; I - порядковый аомер~бригады; п - количество бригад,участвующих в строительстве; Кр*> - поправочные коэффициенты к нормативной трудоемкости объема работ, выпоняемого собственные силами бригады в зависимости от их разрядности (квалификации); Кед.коэффициент своевременности, определяемый отношением планового срока выпонения заданий к фактическому (изменяется в пределах от 0,75 до 1,25).

Периодом наиболее активного использования колективного поощрительного фонда строки дожен быть тот променуток времени.когда удельная трудоемкость строительства превышает," по крайней мере, среднюю величину. Если процесс изменения трудоемкости ра^от за весь период строительства представить, как показано на рс.2, то этот промежуток определяется отрезком от А до К.

Рис>,2. ;""р.1фик изменения удельиоД трудоемкости па чобьек"1"е. Д,

Координаты этих точек по оси X совпадают с координатами точек В и Е но этой же оси, а координаты их по оси У рашш нулю.

Координаты точек В и Е по оси X могут быть найденн через их координаты по оси 7 и точки ее пересечения с прямыми СЮ и ДР.

Координаты У любых точек, находящихся на прямых ОС, СД и ДР могут быть определена в результате решения следующей систем уравнении;

4 хеГ0,х,1

где: С - (Л/,.у,) ; Д = ; ==(^,0)

Общую трудоемкость строительства (Т) определим как площадь четырехугольника, ОСДР:

Средняя трудоемкость строительства (Ту/) определится из вн-ратония: - _

Координаты точки В лежат на пересечении прямой ОС и Т^ , поэтому она может быть определена из выражения:

"г# = /г"а " "откула а =

Координата точки-"К лежит на пересечении прямой ДР и Ту/ , но:г.1:о!,;,у она может быть определена из выражения:

IV = ~ " (К"Х1) откуда,

Трудоемкость работ в период времени,от А до К может быть принята для расчета, премии, полагающейся каждой, бригаде (органи--<")Х 1иг) из колективного поощрительного фонда.

Огсло ЮГ, средств колективного поощрительного фонда нарав-л."Тсч;: прогаровадте бригад-победетелей" соревнования по пришщ-кг.ч<с..-,7|Д рста/Тета".

дя подведения итогов соровшаапш прш^няотся.норин"п-впо-ранговый метод.

При внедрении данного вида стимулирования и& строительстш завода керамических стонових материалов в г.Иркутске дак виимод* ат расчетов пг(определения премии пршэиялась персональная УЬ?1 Для этого использовалась программа обработки электронных таог.ц Суперканк.

вывода И ПРЕДДОШМ

1. В результате проведенных исследований установлено, что проблема достижения конечных народнохозяйственных результатов,

в настоящее время приобрела особую актуальность с переходом акяно-мики страны на рыночные отношения. Важное значение она ииает дал строительства.Незавершенное строительное пролаюдство, составившее к началу 1990 г. более 100 мрд.руб., отвлекает из сферы потребления огромные материальные ресурсы, зарплату и продуцирует инфляцию.

2. Средством повышения заинтересованности работников в получении и реализации готовой строительной продукции дожна, выступать система материального стимулирования, непременная на достижение конечных результатов строительного производства.

3. Исследование этой проблемы показало, что в строительно,"; отрасли система стимулирования конечных результатов дожна состоять из двух подсистем: первой, включающей в себя формы к методы с^гтдоирования коночных результатов отдельно взятой подрядной организации, и втопо!, основывающейся на единых принципах еагелулиро вания всех участников строительства, независимо от ш; водотдаш-ной подчиненности.

4. Конечные результаты деятельности подрядной организации предлагается отражать экономически?.о показателями, система которых разработана в диссертации. Для характеристик!! конечных результатов предложено использовать показатели натуральные а стоимостные, а для оценки их достажения-ионаэатели яффьктивностп. Х

5. Установлено, что реет конечных результате в ои-ро*ттг;т-во может бить достигнут на основе стимулирования ут/гичрягя вою-вого дохода, полученного от реализации готопой чпгщтбпюй щл-итц^т. "

6. Б работе показало, "что источником поощрения для стимулирования конечикх результатов дожен быть весь фонд оплаты труда.

7. Дня обеспечения точности" уае та доходов от сдачи готовой строительной щходкяди годовой план образования фонда оплати труда рекомендовано.формировать на основе помесячных расчетов в зависимости, от сроков ввода, объектов з эксплуатации, Месячный фонд оплаты труда работников подрядных организации дожен складываться из. заработной плата, зшпачзнной в зидз аванса в незавершенном строительном проЕЗводстве л остаточных фондов оплаты труда по введенным объектам.

3, В диссертации разработан метод дифференциации нормативов отчислений от ^хозрасчетного дохода в фонды экономического стимулирования, позволяющий более точно устзаовить зависимость оплати труда от достикешш.конечных результатов.

9. Б диссертации разработала методика фондирования л распределения фонда оплаты т^уда з условиях внутрипроизводственного хозрасчета, позволяющая ^наделить на конечные результаты все хозрасчэ-тные звенья строительной организации и учесть интересы каждого работника.

10. Для соединения зштересов всех участников строительного производства з.достикешш конечных результатов автором разработаны основные принципы единой системы стимулирования и: методический подход, осыовцвамдайся на юоадашш органа управления стройкой -совета трудового.колектива, л колективного поощрительного фонда.*

СПИСОК ИСШЛЬЗОВШШ 11АУЧШ РАБОТ ПО Ш."Е ДИССЕРШЩ

1. Влияние региональных особенностей на роиувсдигедьсе"л труда при сооружении объектов БАМа //Социально-экономические проблемы строительства и освоения зовы БАМа (ч.П): Сборник ттегаа--лов^Всвсоюзкой научно-практической конференции "Человек на БАМо",--Благовещеиск, 1979,- 152 с. /0,4 п.л./"

2. Методический подход к решению проблею! сокращения ручного труда в Главвостоксибстрое Минромстроя СССР //Пути сокращения применения ручного труда в строительстве: Сборник докладов Всесоюзной конференции.- М.,1984.- 182 с. /0,12 п,л./х

3. Выявление резервов роста производительности труда в строительной организации на основе моделирования //Молодые учоние и новаторы производства Приангарья в борьбе за технический прогресс: Сборник докладов областной конференции,- Иркутск,1386,- Ы0 с. /0,1. п.л./.й

4. Производственно-технологическая комплектация строительного производства кал фактор интенсификации строительного производства // Строительство и архитектура. Сер.2. Экономика,организация, управление, планирование и прогнозирование в строительстве: 0кснресс-Ш1Хо]>-" маши /ВНЙИИС Госстроя СССР.- М.Д986 - Вш.5.- 10 с. /0,24 п.л.Д

5. Определение потенциальных и перспективных резервов роста производительности труда //Экономика строительства.- 1986.- ". 8.-С.33-36 /0,28 п.л./

6. Определение резервов сокращения ручного труда на основе оперативного учета затрат ручного труда, на строительно-монтажных [ботах /йнформ.листок № 125-86. Центр научно-технической ввфорвщки,-Иркутск,1586.- Знп.2,- С.2 /0,11 п.л./

7. Методические положения разработки программы поътвш"я производительности труда, в строительное организации /Вопросы икоасидпл ки и организации строптельсива: Сборник научных трудов Московского ордена Трудового Красного Знамени института управления мдеяи Сорго 0рдогшкддзо: Бяблиогр.указатель депонировали!л: руг<ош;ел.~ 1907.

Б. Методические рекомендации по разработке программы повышения производительности труда в территориальной строительной организации /Всесоюзны": научно-исследовательский и проектный институт труда в строительстве,- М.,1988.- 48 с. /2,79 п.л./*

9. Методические рекомендации по определенЩ коэффициентов -трудового участия работников строительно-монтаяных оргайизаций на основе номограммы /Информ.листок "в 460-87. Центр научно-технической информации.- Иркутск,IS87 г.- 4 с. /0,2 п.л./й

10. Положение о работе строительных организаций в условиях колективного пс, .ряда /ГД № 88-2-012. Местный, опыт, 180-88. Центр Х научно-технической информации.- Иркутск, 1987.- 2 с. /0,1 п.л.

12. Организационно-экономические вопросы управления крупной стройкой //Совершенствование организации, планирования и управления строительством.- Иркутск,1988.- 27 с. /0,13 п.л./ -

13. Нормативы управляемости для бригадиров и специалистов в низовом звене управления строительно-монтажной организации /Информационный листок M 48-Б8. Центр научно-технической информации.-.Иркутск,1988,- Л 2 с. /0,11 п.л./

14. Распределение функциональных обязанностей по управлению. бригадой в условиях колективного подряда /Информационный листок,

№ 202-88. Центр научвнтехнической информации.- Иркутск,1988.-2с.-/О, П п.л,А

35. К порядку образования фондов экономического стимулирования в строительной организации //Совершенствование хозрасчета в строи-трльннх организациях области,- Иркутск,1988,- 53 с. /0,12 п.л./

16. Колективной подряд на крупной стройке //Повышение эффективности использования трудовых ресурсов в строительстве Восточной Си-

Иркутск,1988,- 53 с. /0,11 п.л./

Г;!. Сгп.<у,Т)"роваке ввода объектов с применением персональной

и;4".". г-ч^ргидя сквозного колективного подряда в строительстве.-Дод.г-р ГШПС Госстроя СССР 13.ГО.89 г. й 10463х

В условиях планового хозяйства быв. СССР стимулирование труда осуществлялось как денежными, так и не денежными средствами. Последние включали, например, награждения почетными грамотами, вывешивание портрета на доску почета, присвоения почетных званий, значков, учет ценности работника при распределении жилья, путевок в места отдыха и т.д. Практика показала, что такие средства безусловно дают эффект, но на определенную часть работников они оказывали мало стимулирующего влияния, причем в использовании этих средств было очень трудно избежать формализма субъективизма. В современных условиях в России стимулирование труда осуществляется, как правило, денежными средствами, хотя высказывается мнение, что полное игнорирование моральных стимулов, характерное для 90-х годов, было крайностью, т.е. моральные стимулы во многих случаях могут быть достаточно полезными. Это особенно относится к категориям работников творческого труда, каковыми, например, являются научные работники, изобретатели и проч. В частности, широкое общественное движение в поддержку охраны природы 80-х и начале 90-х годов инициировалось энтузиастами, не получавшими никаких материальных стимулов. Тем не менее, главного внимания заслуживает эффективность системы оплаты труда. Это очень сложный вопрос, до конца не решенный ни в нашей стране, ни за рубежом, В мировой строительной практике применяется много систем оплаты труда, каждая из которых имеет своих сторонников и противников. Единой точки зрения пока нет. Существующие системы оплаты труда можно разделить на три группы, показанные на рисунке.

Системы первых двух групп могут включать выплаты различных премий. В отечественной практике, в быв. СССР, превалировала сдельная оплата (первая группа). На нее приходилось 80...85% денежных средств, идущих на зарплату. Сдельно оплачивались практически все рабочие на строительно-монтажных работах. Инженерно технические работники и служащие оплачивались повременно (II группа) с выплатой в особых случаях премий - за ввод в эксплуатацию объектов, за внедрение новой техники и т.д. Таким же образом (повременно) оплачивался и труд проектировщиков. Сдельная оплата эффективна при выполнении больших объемов однотипной работы. Она хорошо стимулирует рост производительности труда за счет роста его интенсивности. Однако сама по себе сдельная оплата не создает материальной заинтересованности в высоком качестве продукции, в применении наиболее эффективных рабочих процессов, снижающих затраты труда. В дореформенное время предпринимались попытки заставить строителей искать пути снижении трудоемкости работ, воздействуя на заработки рабочих путем искусственного занижения расценок на малоэффективные методы работы (перенос грузов вручную, носилками, ручную разработку грунта и т.д.). Однако это создавало разделение работ на "выгодные" и "невыгодные", что часто порождало конфликты между работающими. На стройке обстановка обычно нестабильна, неизбежны многочисленные непредвиденные работы, в связи с чем применение сдельной оплаты в быв. СССР создавала немало проблем. По всем этим причинам еще в 70...80-е годы появилась тенденция отхода от сдельной оплаты в сторону учета конечного результата (бригадный подряд, коллективный подряд и т.д.). Следует при этом отметить, что расчеты между самими организациями, как правило, происходили по сметам, т.е. по конечному результату вне зависимости от фактических затрат исполнителя. Отклонения от сметы допускались лишь в особых случаях и жестко регламентировались. Повременная оплата целесообразна для работ, результаты которых трудно поддаются количественной оценке, где усилия работающего и возникающие перед ним задачи сильно зависят от случайных факторов. В первую очередь это относится к работам творческого характера, где главным является поиск наиболее эффективных решений, работам, требующим специальных профессиональных знаний и практического опыта. Тем не менее повышения производительности труда, увеличения его интенсивности повременная оплата не стимулирует. III группа систем оплаты - по конечному результату наиболее универсальна, но установление размера оплаты за ожидаемый результат всегда требует от работодателя высокого профессионализма и правильного понимания сложившейся обстановки. Такая оплата наиболее эффективна, когда интенсивность труда является желательным, но не достаточным условием получения нужного результата, т.е. когда возможно возникновение различных непредвиденных ситуаций, и нужно опираться на самостоятельность и профессионализм работника. В настоящее время в РФ система оплаты труда в строительстве окончательно не сформировалась, но она развивается преимущественно в сторону III вида, т.е. оплаты по конечному результату при сохранении некоторого гарантированного минимума. Это относится и к проектировщикам, и к изыскателям. В большинстве случаев это выглядит следующим образом. Заключается договор (контракт), к которому прилагается смета с расшифровкой затрат (в т. ч. сумм, приходится на заработную плату, на материалы, на машины и механизмы и т.д.). В связи с отсутствием расценок, соответствующих текущим ценам, в 90-е и последующие годы использовались расценки 80-х годов (так называемые "базовые" цены) с поправками, учитывающими инфляционные изменения цен. После частичного или полного получения денег от заказчика приходящаяся на зарплату сумма распределяется между исполнителями пропорционально тарифным ставкам или окладам. В ряде случаев вносятся поправки, учитывающие фактическое участие конкретных исполнителей. При отсутствии работы работникам выплачивается только тарифная ставка. При этом у подразделения (бригады или отдела) накапливается долг, который в дальнейшем должен быть полностью погашен. В целом в настоящее время система оплаты не является жестко установленной для всех организаций, поэтому существуют различные подходы к этому вопросу. В частности, некоторые организации все же предпочитают сдельную систему оплаты (по "нарядам") и практикуют ее у себя. Имеются даже случаи, когда организации, определенное время практиковавшие у себя описанную оплату по конечному результату, частично или даже полностью переходят на сдельную систему.

В зарубежной строительной практике сдельная оплата применяется мало. Наиболее популярна она в Великобритании, где составляет в строительстве 14% (для сравнения, в обрабатывающей промышленности 42%). В Норвегии, Дании применяется "модифицированная сдельная оплата", в которой предусматривается некоторый гарантированный минимум. Чаще всего за рубежом применяется оплата за конечный результат или повременная.

Ценообразование в строительстве -- это механизм образования стоимости услуг и материалов на строительном рынке. Политика ценообразования в строительстве является частью общей ценовой политики и базируется на общих для всех отраслей принципах ценообразовании

Цена строительных ресурсов

Цена услуг и продуктов в условиях рынка является одним из наиболее важных показателей, существенно влияющих на экономическое положение фирмы . Все основные показатели производственной деятельности фирмы (объем капитальных вложений, себестоимость продукции, производительность труда, фондоемкость и др.) связаны с ценами и зависят от них. Цена является основой планирования и финансирования капитальных вложений, расчёта эффективности инвестиционных проектов, организации внутрипроизводственных экономических отношений, оценки итогов деятельности фирмы, исчисления экономического эффекта от внедрения новой техники.

Цена влияет на развитие строительного производства, повышение его эффективности через свои функции. Главная функция цены -- это количественное выражение стоимости создаваемой строительной продукции. Тем самым, как измерительный инструмент, цена определяет затраты общественно необходимого труда по организации материальных процессов и финансовых операций. Кроме того, она выполняет и стимулирующую функцию по снижению трудовых, материальных и денежных затрат в строительстве и повышению его эффективности. В основном, используются следующие формы цен: прейскурантные оптовые цены; максимальные и договорные. Прейскурантная цена -- это цена, основанная на общественно необходимых затратах труда и утвержденная государством. Это -- «твердая» цена, действующая в виде прейскурантов на типовые здания и сооружения и на укрупненные элементы строительства. Под влиянием научно-технического прогресса и взаимоотношений в обществе, данные цены периодически пересматриваются. Максимальная цена -- это лимитная сметная цена отдельных зданий, сооружений и их комплексов: предприятий, массивов, поселков и т. п. Ее уровень во многом определяется проектными организациями и утверждается министерствами и ведомствами, выдавшими задание на проектирование. В процессе рабочего проектирования лимитные цены подлежат снижению. Договорная цена представляет собой неизменяемую (стабильную) сметную стоимость строительной продукции в течение всего периода строительства, устанавливаемую заказчиком по договоренности с подрядчиком. Основной для установления договорных цен должны являться сметные расчеты или расчетная стоимость строительства, определяемая в составе технико-экономического обоснования и технико-экономического расчета. Договорные цены на строительную продукцию -- важный элемент совершенствования хозяйственного механизма в строительстве на основе использования товарно-денежных отношений.

Основным инструментом для определения цены или стоимости объектов в строительстве является единичная расценка (стоимость) отдельного вида строительно-монтажных работ, совокупности элементарных технологических операций или отдельного элемента сооружения. Единичные расценки могут быть нормативными или индивидуальными; индивидуальные расценки применяются, как правило, на крупных объектах, сооружаемых с использованием нетрадиционных строительных технологий или механизмов, или в тех случаях, когда большинство строительных материалов изготавливается непосредственно на строительстве. Единичные расценки включают в себя только прямые затраты. Учет плановых накоплений, накладных расходов и налогов производится в сметном расчете. Нормативные расценки разрабатывает и устанавливает ФГУ Федеральный центр ценообразования в строительстве и промышленности строительных материалов (ФЦЦС).

Факторы, влияющие на установление цены

• · здержки на изготовление и сбыт продукции;
• · конъюнктура целевого рынка и соотношение спроса и предложения на товар фирмы;
• · ценовая политика фирмы.

Первые два фактора учитываются при ценообразовании. Третий фактор реализуется в зависимости от целей ценообразования фирмы (ценовой политики фирмы).

Ценообразования

• · обеспечение определенного размера прибыли;
• · обеспечение определенного объема продаж;
• · сохранение существующего положения фирмы;
• · вытеснение конкурентов;
• · внедрение на рынке новой продукции;
• · завоевание лидерства по показателям качества.

Этапы ценообразования:

• · определение спроса;
• · оценка издержек и установление нижнего предела цены;
• · анализ цен и характеристик товаров конкурентов;
• · выбор методов ценообразования и оценка верхнего предела цены;
• · разработка ценовой политики;
• · установление цены на продукцию фирмы на конкретный период.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.

Положение о премировании – это основа всей премиальной системы. Администрация оформляет его либо как отдельный документ, либо делает составной частью трудового договора. Фирма разрабатывает его самостоятельно. Руководство указывает в Положении категории сотрудников, которых можно премировать, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения. Руководство фирмы указывает в этом документе ответственного за выплату премий и документы, на основании которых они выплачиваются. Каждый критерий нужно четко изложить.

Законодатели определили, что премия может быть разовой, то есть ее необязательно предусматривать системой оплаты труда на предприятии (ст. 191 ТК). Начальство выплачивает ее обычно ограниченному количеству работников за достижения в труде: рационализаторские предложения, изобретения, выслугу лет, успешную работу подразделения и другие. Такая премия выдается только по решению работодателя. Сотрудник не может требовать ее выплаты, в отличие от той, что предусмотрена коллективным договором. По разовым премиям споров не бывает, поскольку персонал знает, что ее присуждают за особые заслуги.

Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала . «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, – говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. – Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение», – считает Татьяна Костяева.

^ Доплата за стаж и бонусы. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Что касается бонусов, то они служат очень приятным, надолго запоминающимся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько он ценит своих работников. Как ни странно, бонусная система может и не привести к существенному росту затрат на персонал. В разных аудиториях мы проводили следующий эксперимент: предлагали участникам на выбор два компенсационных плана. Первый предполагал стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячную оплату труда. Второй содержал такую же стабильную оплату, но на 15 процентов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере всей «недоплаченной» по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что суммарная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором варианте ее часть выплачивалась не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Нетрудно подсчитать, что такой бонус составил сумму почти в два раза большую месячной зарплаты. Как правило, свыше половины участников опроса предпочитают второй вариант, объясняя его так: «мне лично трудно накопить деньги, а здесь за меня это делает фирма». При этом женщины обычно склоняются ко второй модели, а мужчины – к первой.

Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно: «привязывают» работника к компании, по крайней мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумме, потраченной на дорогую покупку или, например, путешествие

^ Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу, пишет HR Magazine.

Том Брокс (Tom Brocks), вице-президент по вопросам человеческих ресурсов одного из подразделений нью-йоркской компании Central Hudson Gas and Electric, нашел прекрасный способ выражения признательности сотрудникам. Ему даже не пришлось далеко ходить: один из ресторанов сети Culinary Institute of America (CIA) оказался по соседству, на той же улице, что и офис Брокса.

«Наши сотрудники получают подарочные сертификаты CIA довольно часто. Они привыкли к этому и воспринимают бесплатные обеды просто как благодарность. Мы не считаем такую практику чем-то из ряда вон выходящим, – объясняет Брокс. – Изначально подарочные сертификаты рассматривались как награда за новые идеи в рамках программы повышения эффективности труда. Затем мы приняли решение выдавать их в качестве дополнительной льготы перед отпуском и поощрения за различные достижения в течение года».

Многие работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

Джинни Фитцджеральд (Ginny Fitzgerald) работает помощником руководителя службы контроля компании Yarde Metals, занимающейся продажей нержавеющей стали и алюминия. Она рассказывает о том, как руководство ее компании использовало приглашение на обед в качестве инструмента поощрения сотрудников.

«Ответственность за оформление бухгалтерских документов для вендоров лежала на трех сотрудниках финансового отдела компании. Они проводили проверки каждый вторник, после чего делали выплаты по выставленным вендорами счетам. Им было известно, что большинство вендоров предлагают скидки в 1%, если выплаты по счету произведены в течение десяти дней. Было ясно, что, если делать выплаты хотя бы дважды в неделю, компания сможет рассчитывать на большее число скидок. Поэтому они выступили с инициативой по проведению проверки счетов по пятницам.

Это означало, что сотрудники берут на себя дополнительные обязанности. Им пришлось работать больше, стараясь следить за тем, чтобы остальные дела тоже не оставались без внимания. Но успех был вполне предсказуем. Уже за первый месяц они помогли сэкономить $30000, ожидаемая экономия за второй месяц составила $24000».

Узнав об этих результатах, финансовый директор Yarde пригласил сотрудников финансового отдела на обед, где вручил каждому в качестве премии за сэкономленные в первый месяц средства чек на $300. «Деньги, конечно, были с радостью приняты, но знакомство, личное общение с высшим руководством и ощущение признания для сотрудников были гораздо важнее, – говорит Фитцджеральд. – Они вернулись в офис, исполненные командного духа, после чего пересмотрели рабочее расписание и смогли организовать его таким образом, чтобы проводить еще одну дополнительную проверку по вендорским счетам».
^ 2.2. Социально-психологические методы мотивации
Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – психологов и специалистов по консалтингу.

Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

^ Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками – это нечто большее. Чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

^ Участие в инновациях. Участие в инновациях – это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

^ Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

^ Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Существует такая наука, как эргономика. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и безопасность. После того как для многих служащих основным занятием стала сильно утомляющая работа на компьютере, вопросы эргономики вышли на первый план при организации рабочего процесса.

Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Эргономика – конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

^ Эргономические приспособления

Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы:

• 
  Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;
• 
  Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;
• 
  Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью- может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора.

Имеется множество приспособлений

Для облегчения работы за компьютером.

• 
  Упор для запястья;
• 
  Эргономичная клавиатура;
• 
  эргономичная форма мыши;

• 
  Сенсорная панель;
• 
  Выдвижная подставка для клавиатуры.

На одном из строительных предприятий до 60 процентов персонала составляют женщины рабочих специальностей, имеющие детей школьного возраста. В 2004 году руководство организовало социальный проект «Дети – наше будущее». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероприятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, походы, летние выезды за город и т. п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при этом уровень оплаты труда сохранился). Понятно, что любая мать более высокой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило широкую известность в городе и области как «хороший работодатель». Проект до сих пор успешно продолжается.

Ту же сумму можно было бы потратить на прибавку к заработной плате работников. Простые расчеты показывают, что у каждого сотрудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц. Эти деньги, безусловно, растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись.

У социального пакета есть один «подводный камень»: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. В примере с автобусом компания создает льготу для работников, живущих относительно далеко и ездящих общественным транспортом. А как быть с теми, кто живет по соседству или ездит на работу на собственном автомобиле? Они могут предъявить свои права на компенсацию. В примере с детской программой «обиженными» могут посчитать себя сотрудники, не имеющие детей школьного возраста.

Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет – не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные останутся всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспользуется и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешёнными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

^ Музыка на работе. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот, помогает лучше трудиться. Если вы разрешили своим сотрудникам слушать музыку на работе, поинтересуйтесь, все ли с этим согласны. В противном случае вы должны оговорить с любителями музыки такую громкость, которая не будет беспокоить соседей.

Конечно, музыка вовсе не обязательна. Можно проводить еженедельный опрос, чтобы выяснить, какую музыку предпочитают сотрудники. Избранное можно включать к конце рабочей недели с 16:00 до 17:00. Такой подход имеет следующие преимущества:

• 
  У большинства людей в пятницу после обеда уже не рабочие настроение;
• 
  В пятницу вечером в офис редко заходят посетители;
• 
  Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.
^ 2.3. Организационно-распорядительные методы мотивации
Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении – тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

^ Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

^ Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

• 
  Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);
• 
  Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

• 
  Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
• 
  Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
• 
  Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
• 
  Обеспечить более эффективную связь между работниками.

^ Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество , а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

Глава III. Основные пути повышения мотивации персонала

ООО «Кронверк»
^ 3.1. Общая характеристика ООО «Кронверк»
Компания «Кронверк» работает на рынке с 1999 года. За 10 лет своего развития предприятие стало крупнейшим застройщиком Саратова и области, построив 225 608 квадратный метр жилья в пяти районах города Саратова, и в центре города Энгельса. На долю компании сегодня приходится порядка 30% строительного рынка губернии.

Отправной точкой в развитии ООО «Кронверк» стал 1999 год . Благодаря крупным финансовым инвестициям, завод КПД-2, построенный еще в 60-е годы, как часть Саратовского домостроительного комбината, удалось воссоздать на новом, современном уровне. Наличие завода позволило компании выделить два приоритетных направления своего развития:

• 
  Производство изделий крупнопанельного домостроения и железобетонной продукции (КПД и ЖБИ);
• 
  Строительно-монтажная деятельность.

ООО «Кронверк» тесно сотрудничает с Некоммерческим Партнерством «Группа компаний WDB». Благодаря этому сотрудничеству и наличию собственных производственных мощностей, компания работает по «замкнутому циклу» , когда сырье, производство, доставка продукции, строительство и продажа сосредоточены в одних руках. Получая цемент от ООО «Индустрия Плюс», «Кронверк» производит железобетонные изделия на заводе, доставляет их к месту строительства с помощью собственного автопарка, где рабочие «Кронверка» возводят дома и подводят коммуникации. В свою очередь, отдел продаж занимается реализацией строящегося, либо построенного жилья. Таким образом, контролируя все звенья производственной цепочки, «Кронверк» предлагает потребителям высококачественный товар - квартиры в домах, отвечающих высоким современным требованиям и стандартам.

Производство трехслойной утепленной панели является важнейшим конкурентным преимуществом компании на Саратовском строительном рынке. Особенность этой панели отражена в названии – она изготавливается из двух слоев бетона, между которыми идет слой утеплителя – пенополистирола, материала нетоксичного и долговечного. По своим теплоизолирующим свойствам такая панель заменяет полутораметровую кирпичную кладку. Панель образует эффект «термоса», позволяющий сохранять тепло внутри квартиры в холодное время года, и прохладу летом. ООО «Кронверк» является единственным застройщиком в губернии, который возводит дома из таких панелей.

Использование в строительстве трехслойных панелей собственного производства делает компанию независимой от поставщиков стройматериалов и позволяет возводить дома в рекордно короткие сроки – за 1,5 – 2 года . В то же время жесткий контроль процесса строительства и применение современных технологий дает возможность добиваться высокого качества возводимого жилья.

За годы работы «Кронверком» сданы в эксплуатацию дома в пяти из шести районов города Саратова: в Ленинском районе на 1-ом проезде Строителей и на ул. Тархова, 34, в Октябрьском районе, по ул. Симбирцева, во Фрунзенском районе, на 1-ом Телевизионном проезде, в Волжском районе, по ул. Братьев Никитиных, и элитный дом на углу улиц Мичурина/Соборная. Кроме того, летом 2006 г. досрочно был сдан дом на ул. Перспективная/Электронная (Ленинский район).

В настоящий момент, активное строительство ведется в Заводском (ул. 4-я Нагорная) и Ленинском (ул. Авиационная) районах Саратова, а также в центре города Энгельса. Дома, построенные «Кронверком», можно узнать сразу: их отличают красивый внешний вид, хорошая шумоизоляция, наличие современных лифтов, и широкий ассортимент квартир для различных категорий населения.

Компания чутко реагирует на потребности рынка, поэтому, в зависимости от местоположения новостройки, продумываются различные варианты типовых планировок этажей . Так, в традиционном «спальном» р-не Саратова – Ленинском, типовые этажи домов от «Кронверк», как правило, содержат привычный набор: две однокомнатные, двух и трехкомнатные квартиры. В то же время в Заводском районе, типовые планировки включают в себя по четыре однокомнатные и одну двухкомнатную квартиры. Кроме того, во многих домах предусмотрены различные варианты одно-, двух- и трехкомнатных квартир, от стандартных планировок «компакт» (для однокомнатных), с небольшой прихожей, комнатой 14 квадратных метров, и аккуратной кухней – 9-10 метров, до варианта «люкс» - с просторным холлом, комнатой 19 квадратных метров, кухней от 11 до 15 метров. Аналогичные варианты предусмотрены также для двух и трехкомнатных квартир.

Еще одно из неоспоримых преимуществ компании – это фиксированная цена за квадратный метр . Компания, заключая договор с клиентом, четко прописывает в нем стоимость квартиры, которая остается фиксированной и не увеличивается, даже если клиент приобретает квартиру в кредит или в рассрочку. Подобная услуга подчеркивает стабильность компании, ее независимость от сиюминутных колебаний рынка и является актуальной и выгодной для клиентов.

Один из ключей к успеху на строительном рынке – это сотрудничество с банками, предоставление клиентам гибкой системы кредитования . Не секрет, что решить свою жилищную проблему, обратиться в строительную компанию, выбрать квартиру и тут же расплатиться за нее может лишь небольшая часть россиян. Поэтому ипотечное кредитование является единственной для большинства возможностью приобретения собственного жилья.

В этом вопросе ООО «Кронверк» много лет успешно сотрудничает с Поволжским немецким банком и предлагает своим клиентам эффективную систему ипотечного кредитования. Привлекательным в глазах потребителей, является невысокий размер первоначального взноса - от 10% и самая низкая в городе процентная ставка по кредиту – 12% годовых при 50% первоначального взноса, 13% ставка по кредиту при 30% первичной оплаты, 14% при вложениии10% начальной суммы. Срок ипотечного кредита варьируется от одного года до двадцати девяти лет. Минимальная сумма кредита – от 100 000 рублей, максимальная – до 4 000 000. Плюс одно из новшеств от Поволжского немецкого банка - высокий возрастной ценз для заемщиков - до 75 (!) лет для женщин и для мужчин.

«Кронверк» и Поволжский немецкий банк участвуют также в реализации государственной жилищной программы, предоставляя потребителям услуги по системе Ассоциации Ипотечного Жилищного Кредитования (АИЖК) . Таким образом, потребитель, получив деньги в Поволжском немецком банке на квартиру от «Кронверк» и воспользовавшись социальной ипотекой по стандартам АИЖК, может получить от государства погашение половины ежемесячной процентной ставки по кредиту.

Если для среднего класса приобретение жилья от «Кронверк» - это шанс решить извечный квартирный вопрос, то для бизнес&ndashструктур хорошая возможность построить ведомственные дома для своих сотрудников , а для бизнесменов – выгодное вложение капитала , так как, покупая квартиру в строящемся доме, а затем, реализуя ее уже в готовом или заселенном, можно получить значительные дивиденды.

ООО «Кронверк» известно не только в Саратове и области, компания постоянно участвует в международных и региональных строительных выставках в Санкт- Петербурге и Саратове, имеет более десятка различных дипломов и наград, поддерживает многочисленные деловые контакты с предприятиями Поволжья и других регионов России.

По мнению директора ООО «Кронверк» Геннадия Разумного, основа успеха компании – это сочетание проверенных временем традиций строительства, современных технологий, четкой стратегии на строительном рынке, и гибкой реакции на его потребности.

^ 3.2. Анализ уровня мотивации в организации «Кронверк»
Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень.

Для этого в фирме «Кронверк» было проведено тайное анкетирование. (Образец анкеты можно найти в приложении). Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.

^ 3.3. Разработка системы эффективной мотивации
Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Если поискать в Интернете материал на тему мотивации персонала, то можно найти несколько десятков тысяч источников. О чем это говорит? Вероятно, во первых, о том, что на самом деле такая проблема существует и, во вторых, что разброс мнений настолько велик, что понадобятся годы для сближения точек зрения и выработки конкретных рекомендаций, которые практики приняли бы на вооружение.
В этом материале мы будем говорить о строительных организациях, поскольку "ЦНИО-проект" сотрудничает с предприятиями ТОЛЬКО в этом сегменте рынка, но, скорее всего, этот вопрос беспокоит не только строителей.
Любая строительная организация для выживания в условиях рынка вынуждена непрерывно совершенствовать свою деятельность. Механизм улучшения достаточно прост: ставятся цели, выявляются проблемы, принимаются и внедряются управленческие решения, направленные на решения этих проблем. Другими словами, ЛЮБУЮ проблему в организации можно и нужно решать, а затем и поддерживать функционирование, с помощью организационно-управленческих инструментов (планирование, контроль, управление несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия и т.п.). Но у этого инструментария есть серьезный недостаток, решение вопросов с его помощью происходит очень медленно. Руководителей строительных организаций такой темп не устраивает, предприятие не успевает адаптироваться к внешним рыночным изменениям.
Для того, чтобы решать проблемы быстрее, включается мотивация персонала. Другими словами, это скорая помощь, которую вызывают к больному в определенных случаях, однако, это никоим образом не снимает необходимости после этого обратиться к врачу и продолжать наблюдаться специалистом в дальнейшей жизни.
Мы сейчас сказали самое главное, а именно, мотивация ориентирована на решение конкретной проблемы и, после того, как она решена, мотивация переключается на решение других проблем, уступая "поле битвы" нормальным организационно-управленческим инструментам. Естественно, что Положение по мотивации персонала всегда будет ВРЕМЕННЫМ.
Становится очевидным бессмысленность сегодняшней ситуации, когда премия воспринимается, как ПОСТОЯННАЯ добавка к заработной плате, которую получают ежемесячно, ежеквартально и т.д., когда о величине ПОСТОЯННОЙ премии договариваются работодатель с наемным работником при заключении с ним трудового договора.
О некоторых принципах, которые должны быть заложены в систему мотивации персонала целесообразно договориться "на берегу", т.е. перед тем, как она будет разрабатываться:
За добросовестное выполнение утвержденных должностных обязанностей стимулирование НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЕТСЯ. За это платят заработную плату
Стимулируют когда 1) установленные характеристик по качеству, объему и срокам результатов выполнения должностных обязанностей ПРЕВЫШАЮТСЯ; 2) работник инициативно берет на себя выполнение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ обязанностей; 3) работник предлагает улучшения установленных регламентов выполнения обязанностей.
Если Руководитель организации установил требования более сложные для выполнения обязанностей, чем существующие в настоящее время, то за их выполнение стимулирования меньше, чем за их превышение
Все ОСНОВНЫЕ вопросы мотивации работника решает его непосредственный руководитель
Принятые ГРАНИЦЫ экономической части мотивации: "вход" - получение информации о величине трех фондов экономического стимулирования: месячного, годового и фонда Руководителя организации; "выход" - получение работником стимула, в виде денежных знаков
Ответственный исполнитель по системе мотивации персонала Заместитель Первого руководителя по персоналу или начальник отдела кадров
И еще. Большинство руководителей строительных организаций используют в работе экономические стимулы и нематериальное стимулирование. Бухгалтеры обычно говорят, что любое нематериальное стимулирование требует денежных затрат (подарки, парковочные места, поздравления, преимущества при получении кредитов, престижные командировки, предоставление условий для повышения квалификации и т.п.). По большому счету они правы, но нам важно разделять эти виды стимулирования, так как для нематериального стимулирования огромное значение имеют "спектакли", в которых эти стимулы реализуются. Это, в свою очередь, требует специальной квалификации руководителей, которые должны уметь выбрать соответствующий сценарий, провести, при необходимости, репетиции и, в конце концов, сыграть премьеру. К сожалению, такой квалификацией обладают единицы. К материальному стимулированию мы отнесли все "премии", когда работник получает дополнительно к заработной плате в чистом виде денежные знаки. В остальных случаях речь идет о нематериальном стимулировании.
В системе мотивации не рекомендуется применять НАКАЗАНИЯ. И вовсе не потому, что некоторые руководители такие добренькие и не могут "стукнуть кулаком по столу". Причина, в бессмысленности этого способа стимулирования.
Во первых, даже опытные психологи, не говоря уже о современных руководителях, не могут спрогнозировать поведение наказанного человека. Посудите сами, наказывая работника, руководитель хочет чего-то определенного от него добиться, но он всегда оказывается в глупом положении, т.к. знает, что реакция работника на наказание будет обязательно, но КАКАЯ - этого он не знает.
Во вторых, и об этом говорил еще Э.Деминг, в большинстве случаев (более 96%) мы наказываем НЕ ТОГО, кто это заслужил. Анализируя причины брака в строительстве, мы постоянно указываем на такие, как плохо организованное рабочее место, отсутствие в полном объеме исходных данных для проектирования, не актуализированные нормативные документы. Может быть также, низкий уровень планирования работ, применение устаревшего оборудования, использование нелицензионных компьютерных программ, плохая система повышения квалификации и т.д. и т.п. Согласитесь, устранение этих причин - задача руководителей, а не исполнителей.
Конечно, если руководитель уверен, что работник, например, бездельник или злостный хулиган, вор, наркоман, провокатор, скандалист и т.п., то его нужно сразу увольнять, но это уже за пределами системы мотивации.
Мы говорили выше, что в настоящее время в строительных организациях, в основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще одна "палочка - выручалочка" для современного руководителя. Это МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ. Наблюдая за работой наших партнеров в строительном комплексе ("ЦНИО-проект" сотрудничает с более чем 490 организациями), мы обратили внимание на то, что значительная часть увольнений по собственному желанию (более 65%) связаны с не сложившимися отношениями с непосредственным начальником, который абсолютный профан в мотивационном управленческом общении. Дело в том, что руководитель и подчиненный в процесс5е производственной деятельности вступают в разные отношения. Например, отношения при выдаче задания для выполнения работы или при приемке законченной работы. Складываются определенные отношения при повышении квалификации, управлении несоответствующей1 продукцией, выполнении корректирующих мероприятий и т.п. Но самые сложные, когда руководитель вынужден делать замечания подчиненному, критиковать его действия, указывать на ошибки в работе. Нужно уметь критиковать так, чтобы после этого у подчиненного "вырастали крылья" и он хотел работать лучше. Но не так, чтобы "опускались руки", обида и раздражение не позволяли адекватно оценить действия руководителя и, наконец, желание поменять место работы.
Приведем несколько правил, которые должен знать любой руководитель и которые "разбросаны" на страницах многочисленных источников:
. Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить Вашу эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
. Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации, и ее возможного исправления: «Как Вы видите ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у Вас предложения?» Именно это позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за последующие действия, и решение ситуации в будущем.
. Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше — с него начать): «Я вижу, что Вы очень старались, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
. Критиковать можно действия, но никак не качества подчиненного и черты личности. То есть мы можем сказать подчиненному, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный.
. Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой по определению. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить. Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с заказчиками. Это нормально, когда работаешь недавно. А какие Вы видите или какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой — морально поддержать сотрудника, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
. Бывает полезной метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить подчиненному самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод
. Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна ДО вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
. Критика должна как можно больше опираться на факты, как можно меньше — на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора. Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок при критике подчиненного.
. Один проступок — одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к ошибке, совершенной один раз, существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому следует один раз покритиковать и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
. Закончить критику всегда лучше подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации:
. Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление. За бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отношения и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
. Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуации приводят к подрыву доверия к руководителям организации в целом и снижают уровень управляемости внутри предприятия

Эти правила в виде ПАМЯТКИ рекомендуется иметь каждому руководителю, а Заместителю директора по персоналу, с участием консультантов, провести тренинг руководителей по этому вопросу.
Теперь можно показать, как целесообразно разрабатывать Временное положение по мотивации персонала конкретной строительной организации, с участием консультанта "ЦНИО-проект".
В первую очередь консультант обсуждает с Первым руководителем общий подход к разработке системы мотивации, принципы и основные положения, которые были изложены выше. Важно, чтобы по этим вопросам позиции консультанта и руководителя совпадали.
Далее устанавливаются проблемные области, требующие применения системы мотивации. Для этого консультант беседует с Первым руководителем. Как правило, ему передают список наиболее распространенных проблем в организациях строительного комплекса на территории РФ. Этот список имеет статус "информации для размышления".
Затем консультант разрабатывает механизмы мотивации, с использованием экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем. Как правило, результат представляется в виде таблицы. Приведем пример:

После этого решаются вопросы с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передатся ПЕРЕЧЕНЬ возможных нематериальных стимулов. Он должен оценить каждый стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в организации, кроме того, можно дописать свои варианты стимулирования. После этого аналогичные анкеты (с указанием результатов анкетирования Первого руководителя) выборочно распространяются среди сотрудников. Они должны выразить свое мнение по этому вопросу.
Вот несколько примеров нематериальных стимулов:
. Хорошо оборудованное рабочее место
. Гибкий график работы
. Конкурс на лучшую бригаду
. По итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого
. Санаторно-курортное лечение
. Социальная защита пенсионеров
. Гарантии работникам, совмещающим учебу и работу
. Преимущества при определении времени отпусков
. Выдача проездных билетов
. Предоставление отдельного рабочего кабинета
. Возможность выполнения части работы в домашних условиях
. Поручение быть наставником
т.д.

После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые будут применяться в организации, консультант разрабатывает возможные сценарии мотивирования, а также "привязывает" указанные нематериальные стимулы для решения установленных проблем.
На следующем этапе разрабатывается ПАМЯТКА по мотивационному управленческому общению, после чего оформляется проект ВРЕМЕННОГО положения по мотивации персонала.
В течение полугода после утверждения этого документа, проходит опытная эксплуатация системы мотивации персонала, после чего консультант оценивает ее результативность, выдает замечания и корректирует, при необходимости, Временное положение.
Периодическая ревизия проблемных областей проводится 1 раз в 2 года, с последующей корректировкой Временного положения по мотивации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка эффективного механизма мотивации персонала в строительстве

Введение

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

1. Теории мотивации

1.1 Природа и сущность мотивации

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - формирование потребности. Потребности являются источником активности человека. Они могут быть самыми разнообразными: потребность в пище; материальное вознаграждение; иметь социальный статус, место, роль в обществе; потребность реализовать свои способности; потребность в безопасности; потребность в знаниях; потребность получить одобрение и признание за выполненную работу; потребность работать и так далее.

Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. То, в чем человек испытывает нужду, зависит от уровня его развития. Потребности имеют тенденцию развиваться.

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.) или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности). Интерес может сочетать элементы материального и морального свойства.

Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации - формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом:

«Стимул (лат. stimulus) - побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула.

1.2 Теория мотивации на примере иерархии потребностей Маслоу

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть соединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Маслоу полагал, что потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем;

Социальные потребности;

Потребности в уважении;

Потребности самовыражения.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.

Маслоу считал, что человеческие потребности растут и удовлетворяются постепенно. Другими словами, только после того, как человек покончил с некими базовыми нуждами, он способен поставить перед собой цели более высокого порядка.

Важнейшими среди базовых нужд являются потребности, обеспечивающие физическое существование человека: потребность в пище и воде, тепле, отдыхе и крыши над головой. Следовательно, работники должны иметь возможность за счет своего труда обеспечить удовлетворение этих нужд. Вслед за ними приходят потребности в безопасности и защищенности: от потребности в обеспечении безопасности их туда (которая гораздо труднее удовлетворяется, чем возникает) до потребности в здравоохранении (в настоящее время обеспечение охраны здоровья трудящихся является одной из главных обязанностей работодателя).

Вслед за этим Маслоу перечисляет «социальные» потребности: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной - у многих большая часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда вырастает и следующий уровень иерархии человеческих потребностей - потребность в признании, которая среди прочего включает в себя и признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство самореализованности и уверенный взгляд в будущее - надежду еще более полно реализовать заложенный в нас природой потенциал и оттого стать счастливее, чем теперь.

Устанавливаемая этой теорией иерархическая структура человеческих потребностей является важной для понимания процесса мотивации. Она утверждает, что мотивационные стимулы действенны только в том случае, если они соответствуют описанной иерархии потребностей. Иными словами стимул окажется неэффективным, если у человека остаются нереализованными потребности, более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул. Не имеет смысла убеждать людей в том, как почетна и ответственна их работа, если заработной платы не хватает на самое необходимое для жизни.

А. Маслоу предостерегал против заблуждения относительно того, что новые потребности возникают только после полного удовлетворения предшествующих. Ученый считал, что потребности нормальных людей в одно и то же время являются частично удовлетворенными и частично ненасыщенными. Таким образом, более точное описание иерархии состоит в определении степени удовлетворения потребностей на ее уровнях.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

2 . Методы мотивации

Существуют различные методы мотивации. Можно выделить три основных: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные.

2.1 Экономические методы мотивации

Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.

Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, - говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. - Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок - это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение», - считает Татьяна Костяева.

Доплата за стаж и бонусы. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу.

Многие работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

2.2 Социально-психологические методы мотивации

Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов - психологов и специалистов по консалтингу.

Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками - это нечто большее. Чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

Участие в инновациях. Участие в инновациях - это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Эргономика - конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы:

Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;

Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;

Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером:

Упор для запястья;

Эргономичная клавиатура;

эргономичная форма мыши;

Сенсорная панель;

Выдвижная подставка для клавиатуры.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

На одном из строительных предприятий до 60 процентов персонала составляют женщины рабочих специальностей, имеющие детей школьного возраста. В 2004 году руководство организовало социальный проект «Дети - наше будущее». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероприятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, походы, летние выезды за город и т.п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при этом уровень оплаты труда сохранился). Понятно, что любая мать более высокой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило широкую известность в городе и области как «хороший работодатель». Проект до сих пор успешно продолжается.

Ту же сумму можно было бы потратить на прибавку к заработной плате работников. Простые расчеты показывают, что у каждого сотрудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц. Эти деньги, безусловно, растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям - вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.

2.3 Организационно-распорядительные методы мотивации

Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера - отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении - тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);

Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

Создание команды. Одна из самыхпопулярных сегодня стратегий мотивации - создание команды.

Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

3. Основные пути повышения мотивации персонала на примере строительной фирмы ООО « Кронверк »

3.1 Краткая характеристика ООО « Кронверк »

мотивация маслоу персонал строительный

Компания «Кронверк» работает на рынке с 1999 года. За 12 лет своего развития предприятие стало крупнейшим застройщиком Саратова и области, построив 269 510 квадратный метр жилья в пяти районах города Саратова, и в центре города Энгельса. На долю компании сегодня приходится порядка 35% строительного рынка губернии.

Сегодня мощности завода позволяют одновременно выпускать весь набор изделий крупнопанельного домостроения, необходимый для качественного и быстрого строительства домов. Использование в работе различных вариантов комплектации блок-секций позволяет значительно расширить ассортимент предлагаемых клиентам квартир. Кроме того, завод производит свыше трехсот наименований железобетонных изделий, в том числе: сваи, пустотные плиты, тротуарные плиты, фундаментные блоки, бордюрные блоки, а также товарный бетон и керамзит.

3.2 Анализ уровня мотивации в организации « Кронверк »

Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень.

Для этого в фирме «Кронверк» было проведено тайное анкетирование. Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.

3.3 Разработка системы эффективной мотивации

Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Так же можно предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры.

Моральное стимулирование.

Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

Подарки.

Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. В некоторых странах, например, в Японии, это целая наука. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению.

Поводы для подарков

Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так.

День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.

Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом.

Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников

Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

Советы и предостережения

Будьте осмотрительны.Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы.

Варьируйте. Подарки не должны надоедать.

Подарок - не подкуп.Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания.

Правильно выбирайте. Подарки, демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы.

Не переусердствуйте.

Проявите творчество.

Какие же подарки лучше всего делать на работе?

Блокноты с именем сотрудника.

Необычные визитные карточки или подставки для ручек.

Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт.

Нередко работодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необходима в напряженной работе. Очень впечатляющим будет выражение благодарности родным.

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Организация мотивации к эффективному труду - наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники - те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы - ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника - очень непросто.

Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации , справедливые для всех ее разновидностей:

мотивация должна быть реалистична;

схема мотивации должна быть справедлива;

принципы мотивации должны быть предельно понятны;

мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;

система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно настолько же продлить жизнь работающим людям.

Список литературы

30 минут для овладения методами мотивации персонала. Патрик Фосис. - Издательство «Лори». Москва, 2001.

Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми./ Алан Баркер. - Пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.

Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Десслер Гари. Управление персоналом/ пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003

Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Дело, 1996

Петрушин В.И. Настольная книга карьериста. - Спб.: Питер, 2002.

Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002.

Трудовой кодекс Российской Федерации.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теории мотивации: содержательные и процессуальные. Методы мотивации: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные методы мотивации. Основные пути повышения механизма эффективной мотивации персонала в фирме "Балтмоторс".

курсовая работа , добавлен 01.04.2008


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012


реферат , добавлен 09.12.2013


Понятие мотивации и мотива. Виды и способы мотивации. Основные теории мотивации. "XY" - теория Макгрегор, теория человеческих отношений, теория "Z" Оучи, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда.

реферат , добавлен 23.05.2006


Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".

курсовая работа , добавлен 17.02.2010


Особенности мотивации и стимулирования персонала. Характеристика типов мотивирования. Теория мотивации А. Маслоу. Понятие философии фирмы, ее принципы и содержание. Составление философских морально-этических принципов для произвольно избранной фирмы.

контрольная работа , добавлен 15.02.2015


Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.

дипломная работа , добавлен 06.11.2009


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Теоретические аспекты и природа мотивации как функции управления. Использование методов мотивации в современных условиях. Приоритетные направления кадровой политики и рекомендации по созданию эффективного механизма мотивации АБ "Сетевой Нефтяной Банк".