Управление конфликтами. Конфликтные ситуации (КС) и способы их разрешения Чеченин Геннадий Ионович доктор мед

2.1. Уровни конфликтов в медицине

Конфликты в медицине, так же как и в других отраслях, происходят на трех уровнях противоречий (высшем, среднем и низком):

1. Система здравоохранения – общество;

2. Учреждения здравоохранения (администрация) – медицинский персонал;

3. Медицинский персонал – пациенты (и их родственники).

Приведенная схема раскрывает так называемые вертикальные конфликты, субъекты которых занимают разное социальное положение, ранги и обладают разной силой.

В системе здравоохранения существуют и горизонтальные конфликты:

1. На уровне «ОБЩЕСТВО» могут возникать противоречия и конфликты по поводу проводимой в обществе политики в области здравоохранения между основной частью граждан (гражданским обществом) с одной стороны - и высшими руководящими структурами (органами власти) – с другой.

2. На уровне «АДМИНИСТРАЦИЯ» возможны как вертикальные конфликты между различными уровнями управленческих структур, так и горизонтальные - например между различными лечебными учреждениями.

3. На уровне «ВРАЧ», «БОЛЬНОЙ» возникают горизонтальные конфликты: врач-врач, больной-больной.

2.2. Противоречия, из-за которых возникают конфликты

в системе здравоохранения

На уровне «ОБЩЕСТВО – ЗДРАВООХРАНЕНИЕ»

1. Отсутствие целостной и последовательной концепции развития здравоохранения.

2. Недостаточность финансового и материально-технического обеспечения системы здравоохранения. Имеет объективные (экономика в упадке, недостаток ресурсов) и субъективные (недальновидная, безответственная политика государства) причины.

3. Скудность выделяемых средств ведут к таким негативным последствиям как:

· Социально-трудовые конфликты, забастовки, митинги, пикетирование;

· Закрытие участковых больниц;

· Недостаток денежных средств на лекарственное обеспечение и оборудование;

· Недовольство медицинского персонала уровнем вознаграждения своего труда. Это заставляет искать дополнительные заработки, что снижает качество работы.

2.3. Конфликты в системе врач – больной

Суть конфликтов в системе врач-больной заключается в столкновении мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и ожиданий участников взаимодействия.

Выделяются объективные, субъективные и нереалистические конфликты.

Объективные конфликты вызваны неудовлетворением обещанного, несправедливым распределением каких-либо обязанностей, преимуществ и направлены на достижение конкретных результатов.

Примерами могут служить:

1. Обещание врачом больному полного излечения, а в результате особенностей течения болезни наступила стойкая утрата трудоспособности;

2. Некачественное выполнение своих обязанностей (послеоперационные осложнения по вине медицинского работника, несвоевременный обход);

3. Отказ в госпитализации больного или несвоевременная госпитализация.

4. Несвоевременное выполнение операций, процедур и т.п.

5. Помещение в палату с умирающим больным.

6. Требование в покупке медикаментов.

7. Требование вознаграждения за выполненную работу.

Субъективные конфликты. Этот тип конфликта часто связан с несовпадением ожиданий пациента с реальностью.

Поводом может служить несоответствующее представление о должном поведении медицинского персонала (грубость, неучтивость), проведении процедур (нерегулярность, непунктуальность, халатность), санитарно-гигиенические условия нахождения в стационаре (грязь, шум, запах), неправильная диагностика или неправильное назначение терапии.

Нереалистичные конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, - когда острое конфликтное взаимодействие становится не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Этот конфликт нередко обусловлен предвзятым отношением пациента к медицинской службе в целом или к отдельному врачу в частности.

Введение

1.1 Определение конфликта

1.2 Типы конфликтов

1.3 Причины конфликтов

1.4 Последствия конфликтов

2.2 Профилактика конфликтов

Заключение

Введение

Данная работа посвящена управлению конфликтами в сфере здравоохранения. Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любой организации, в том числе, и в сфере здравоохранения. Однако специфика учреждений здравоохранения значительно отличается от других учреждений и сфер, что влечет за собой особенности регулирования возникающих конфликтов.

Вся деятельность учреждений здравоохранения строго регламентирована нормативными документами и актами, что заставляет руководство строго придерживаться их и подчинять деятельность определенным правилам, выполнять должностные инструкции.

В учреждениях здравоохранения существуют подразделения разных уровней: от занимающихся непосредственным лечением пациентов до подразделений обслуживания и обеспечения.

Такая ситуация требует наличия работников от высшего до низшего звена с различным образованием и уровнем квалификации. Это влечет присутствие разных социальных групп с разным уровнем материального обеспечения, развития и возрастного состава, преобладание сотрудников женского пола. Повсеместно наблюдается дефицит кадров всех уровней.

На фоне этих особенностей возможность появления конфликтов разных видов и уровней очевидна.

Проблемная ситуация для учреждения здравоохранения состоит в сложности выбора методов управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. От индивидуально - поведенческих особенностей, таких как темперамент, коммуникативные и организаторские способности, уровень агрессивности в отношениях зависит выбираемый стиль поведения в конфликтных ситуациях. В этом проявляется актуальность выбранной темы курсовой работы. Изучению проблемы конфликтов применительно к сфере здравоохранения в литературе уделяется очень мало внимания, поэтому данная курсовая работа построена на моем личном опыте.

В качестве объекта исследования в курсовой работе выступает коллектив медицинских работников хирургического отделения муниципального учреждения здравоохранения Сысертской центральной районной больницы.

Предметом исследования данной работы является управление конфликтными ситуациями в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ".

Целью курсовой работы является проведение анализа конфликтогенности коллектива для разработки рекомендаций по разрешению и профилактике конфликтов.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

рассмотреть сущность, структуру и функции конфликта;

выделить сущность понятия управления конфликтами;

рассмотреть методы, стили и модели разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования

определить взаимосвязь между конфликтными ситуациями и эффективной работой организации, сделать вывод предложить мероприятия направленные на улучшение этого процесса.

Для проведения исследования был применён метод анкетирования.

В качестве источников информации в данной работе использованы монографии, учебные пособия для студентов вузов, научно - популярные издания, таких авторов как: Дмитриев А.В. "Основы конфликтологии", Гришина Н.В. "Психология конфликтов", Козырев Г.И. "Основы конфликтологии", Здравомыслов А.Г. "Социология конфликта", Петровская Л.А. "О понятийной схеме социально - психологического анализа конфликта" и другие.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Первая глава посвящена изучению структуры конфликта, рассматриваются типы, причины возникновения и последствия конфликтных ситуаций. В этой главе дано определение конфликта, представлен краткий аналитический обзор исследований возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе рассматриваются методы, способы разрешения, а также профилактика конфликтных ситуаций.

В третьей главе проводится практическое исследование управления конфликтами на примере персонала хирургического отделения Муниципального учреждения здравоохранения "центральная районная больница".

В данной работе был использован метод анкетирования персонала.

Результаты проведенного исследования, подвергнуты статистическому анализу и используются в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе работников организации.

управление конфликт здравоохранение

1. Структура конфликта в организации

Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие ведет к возникновению конфликтной ситуации. Возникновение конфликтов в организации закономерно и неизбежно, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности сотрудников довольно часто возникает спорная ситуация, которая впоследствии превращается в конфликт.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Это осознаваемое противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Конфликт, как социальное действие, дает ярко окрашенный негативный эффект, но в то же время выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации.

1.1 Определение конфликта

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил, это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие интересы одного или нескольких участников, преследующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.

Характерные черты конфликта:

неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет (но не разрешение конфликта - тоже решение).

Конфликты происходят в организациях в связи с тем, что их члены не согласны со своим положением, авторитетом, ответственностью и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,

Некоторые типы конфликтов вредны, другие же полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.

Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.

. Конфликт как способ выявления проблем . Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем).

. Стимулирующая функция конфликта . Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены.

Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда казалось бы, они должны принести им явную пользу.

Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оппоненты (противоборствующие участники) и объект конфликта.

Важной характеристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оппоненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пытаясь одновременно снизить ранг своего противника.

Объект конфликта , вызвавший к жизни конкретную конфликтную ситуацию, обладает свойством неделимости. Она может быть либо физическим свойством объекта, либо следствием интересов одного из оппонентов.

Природа конфликтов - в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение ресурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.

Источниками конфликтов могут быть факты;

ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);

противоборствующие интересы (кто какую получит выгоду в контексте

конкретной ситуации);

нематериальные источники (усталость и др.).

1.2 Типы конфликтов

Конфликтные ситуации могут возникать как между администрацией предприятия в целом и его персоналом, так и между отдельным руководителем и его подчиненными. Можно разделять конфликты на кратковременные и затяжные. Решающую роль в выборе того или иного типа конфликтного взаимодействия играет опыт прежнего взаимодействия участников ситуации, опыт отношений. Рассмотрим основные типы конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, внутри организации. Все они тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт - это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение.

Межличностный - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта.

Конфликт между личностью и группой - э то, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Конфликт возникает, когда ожидания

группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу.

Внутриорганизационный конфликт - выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами

жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

1.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

недостаточный уровень профессионализма;

устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

ограниченность ресурсов;

необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам;

противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя;

различия в манере поведения и жизненном опыте;

недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера . Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают к себе, вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

1.4 Последствия конфликтов

Функциональные последствия конфликта.

Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта.

Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

На сегодняшний день выделяется два основных подхода к понятию конфликта: социологический и психологический.

В рамках социологического подходя под конфликтом понимается предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в столкновении различных классов, наций, государств, социальных групп, общностей, институтов и т.п.

В современной психологии конфликт все больше расценивается не как негативное явление, но как средство развития.

2. Управление конфликтами в организации

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения конфликтов.

Управлять конфликтом - значит взять конфликтную ситуацию под контроль, организовать процесс ее разрешения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

2.1 Методы управления конфликтами

В зависимости от личного опыта и знаний руководителя возможны различные способы управления конфликтами, в том числе:

замалчивание конфликта (уклонение). При такой позиции со стороны руководителя конфликт разрешается без его участия либо отодвигается на какое-то время. Замалчивание и уход от участия в конфликте и его разрешения не устраняет причину конфликта, не способствует нормализации отношений.

Подобный путь управления конфликтом наименее результативен;

сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое

диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку".

Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Подавление конфликта (принуждение). При подавлении конфликта принуждением, с применением власти обычно учитываются интересы только одной из сторон. При этом не анализируются причины конфликта, не выясняются позиции всех заинтересованных участников. Подавление конфликта силой власти руководителя может и не устранить причин конфликта, аналогичная ситуация будет повторяться в будущем. Следует также учитывать, что применение силовых методов решения конфликта может привести к скрытой форме протеста сотрудников, саботажу либо к снижению качества и производительности их работы. Такая тактика возможна лишь в том случае, если авторитет руководителя бесспорен, уровень доверия и уважения к нему со стороны сотрудников высок. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

объективное решение проблемы. Для решения проблемы, вызвавшей конфликт, руководитель ведет активный диалог со всеми участниками, выясняет их интересы, анализирует мнения и предложения сотрудников, рассматривает возможные варианты выхода из конфликтной ситуации. Этот подход наиболее предпочтителен. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремится решить свои проблемы за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом".

Поиск компромисса . Самый эффективный путь разрешения любой конфликтной ситуации, но на поздних стадиях развития конфликта.

В этот период причины и основания возникновения конфликта уже очевидны, интересы сторон определились.

2.2 Профилактика конфликтов

Работа руководителей в значительной мере состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Далеко не все противоречия переходят в конфликты. Искусство руководить состоит в умении предотвращать конфликты, разрешать их в зародыше. Предупреждение конфликтов - это создание объективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

Отношения к конфликтам. К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть различным. Деструктивные конфликты порождены неумелыми взаимоотношениями, естественно установлено то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен прятаться от него.

Рекомендуемые меры . Меры по профилактике конфликтов обусловлены причинами возникновения конфликтов. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников необходима. поскольку эти вопросы решить сложно и для этого требуется достаточно много времени, следует информировать работников о принимаемых мерах. Подчиненные поймут, что не все вопросы зависят от руководителя, но они вряд ли захотят понять нежелание руководителя заниматься этими проблемами. Необходимо так же строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства, соблюдения служебной этики.

Руководителю необходимо помнить, что управление людьми начинается с управления собой.

не уважая подчиненного, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация;

ничего не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

изучение подчиненных, интерес к ним как личностям необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях. Руководителю необходимо так же учитывать ожидания подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя:

знания дела; умения организовать работу; перспективный подход; обеспечение высокого заработка; вежливого отношения к себе; уважения.

Чтобы предотвратить конфликт необходимо:

работать над устранением конфликтной ситуации;

быть внимательным, избегать конфликтов. Если имеется несколько конфликтных ситуаций и их не устранить, то конфликтная ситуация перерастет в конфликт. Если не устранена хотя бы одна конфликтная ситуация, то возможность конфликта остается.

Большую роль при разрешении конфликта играют моральные установки участников, так как в каждом конфликте присутствует ситуация морального выбора. Поэтому руководителю необходимо заниматься воспитательной работой с членами коллектива, поощряя желательное поведение.

Следует отметить, что в профилактике конфликтов важна своевременность, позволяющая достаточно быстро разрешать складывающиеся производственные противоречия.

Своевременное разрешение конфликта может привести к функциональным (конструктивным) последствиям и, напротив, - задержка в разрешении конфликта может стать причиной дисфункциональных (разрушающих) последствий конфликта.

Учитывая то, что производственные отношения складываются в достаточно сложных условиях: в конкурентной среде, в положении, как правило, авторитарного давления со стороны руководства и пр., наличие острых конфликтов в производственной практике крайне высоко. В силу этого, в производственной практике Европы давно используются психокоррекционные методики работы с членами трудового коллектива. Отмечается, что применение данных методик в значительной степени снижает конфликтность в трудовом коллективе.

В России данный опыт еще только начинает осмысливаться и лишь частично реализовываться. Серьезный подход к профилактике производственных конфликтов, безусловно, должен отразиться на качестве работы и успешности работы организации.

3. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ"

3.1 Характеристика предприятия

Муниципальное учреждение здравоохранения "Сысертская центральная районная больница" - многопрофильное лечебно - профилактическое учреждение (ЛПУ), обслуживающее квалифицированной медицинской помощью все население района.

Больница существует 250 лет.

В состав МУЗ "ЦРБ" входят участковые больницы района, а также фельдшерско - акушерские пункты и общеврачебные практики близ лежащих сел и деревень района.

Больница рассчитана на 275 коек и имеет в своем составе: отделение скорой медицинской помощи, поликлинику, детскую консультацию, стоматологическое отделение, инфекционное отделение, детское отделение, неврологическое отделение, терапевтическое отделение, гинекологическое отделение, родильное отделение, хирургическое, реанимационно - анестезиологическое, патологоанатомическое отделение и такие вспомогательные службы как: рентгенологическую, клиническую, биохимическую и бактериологическую лаборатории, физиотерапевтическое отделение и отделение переливания крови.

Таким образом, целостно, центральная районная больница состоит из взаимосвязанных и взаимозависимых отделений, каждое из которых выполняет свои функции в общей системе организации здравоохранения.

В рамках управленческой единицы присутствует своя иерархия, т.к. все подразделения больницы подотчетны администрации.

В лечебном учреждении трудится 750 сотрудников, в число которых входят: врачи, средний медицинский персонал, младший медицинский персонал и обслуживающий персонал больницы.

Кадровый состав представляет собой группы различные по социальному статусу, возрасту, образованию.

Таблица 1

Характеристика кадрового состава учреждения здравоохранения

Кадровый составВсегоМужчиныЖенщиныВозрастДо 18 летОт 18-35От 35-60Свыше 60Врачи923260-47810Средний медицинский персонал31024286892210-Младший медицинский персонал225-22516987437Обслуживаю-щий персонал12311112-1110012

Руководителем лечебно - профилактического учреждения является главный врач. Подразделениями больницы руководят заведующие отделениями и старшие сестры.

Работа персонала подразделений построена на строгом соблюдении должностных инструкций, утвержденных руководителем организации.

Работа лечебного учреждения происходит в круглосуточном режиме.

Количественный состав персонала и многообразие восприятия приводит к разногласиям в трудовом коллективе.

Не редко различие во взглядах, отсутствие согласия между сторонами приводит к конфликтным ситуациям. Причинами конфликтности могут служить следующие факторы:

график работы;

начисление заработной платы;

составление графика очередных отпусков;

отношение к выполнению должностных обязанностей;

требования к условиям труда;

личностные особенности индивидов др.

Конфликтные ситуации в учреждении здравоохранения, как и в любой другой организации, носят многоуровневый характер. Ответственными за профилактику и разрешение конфликтных ситуаций являются менеджеры (руководители) подразделений, независимо от того какой бы не была природа конфликтов.

3.2 Анализ результатов анкетирования сотрудников хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ"

В настоящей главе предлагается исследование, направленное на выявление социально-психологических причин возникновения конфликтов и методов их разрешения в организации здравоохранения на примере медицинского персонала хирургического отделения центральной районной больницы.

Структура исследования содержит анкетный опрос, направленный на выявление специфики конфликтогенности в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ".

Разработана Программа анкетирования участников (Приложение 1).

Исследование было проведено в первичном трудовом коллективе хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ", состоящем из 25 человек, из них 20 женщин и 5 мужчин.

В исследовании приняло участие 23 человека, двое не смогли принять участие по уважительной причине.

Анкетирование проводилось в 2010 году в индивидуальной анонимной форме в виде вопросников с целью определения взаимосвязи между конфликтными ситуациями и эффективной работой отделения.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 54 лет.

Образование: среднее, средне - специальное и высшее.

Выборка была ограничена количеством участников эксперимента (табл.2), характеристика кадрового квалификационного состава выбрана (табл.3).

Таблица 2

Сводная таблица первичных данных по выборке

№ п/пДолжностьКоличество участниковВозрастПолОбразование1 Врач535-54мужскойВысшее2. Фельдшер326-30женскийСредне - специальное3. Медсестра919-35женскийСредне - специальное4. Санитарка840-54женскийСреднее

Таблица 3

Характеристика квалификационного уровня кадрового состава медицинского персонала хирургического отделения МУЗ "СЦРБ"

По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием.

По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-39 лет, причем стаж работы в данном ЛПУ в большинстве случаев, составил 5-10 лет.

По кадровому составу преобладает средний медицинский персонал.

Более половины респондентов имеют высшую и первую квалификационные категории.

По половому признаку мужчин меньше в 4 раза, чем женщин.

Анализ ответов респондентов по определению уровней конфликтов и отношению к конфликтам сведён в таблицы и представлен в виде диаграмм:

Таблица сопряжённости ответов респондентов на вопрос:

Таблица 4

"Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?" в зависимости от пола:

Варианты ответовМужчиныЖенщиныВсегоопределенно, да (чел) 0,002,002,00%0,00100,00100,00 % от массива 0,00 8,708,70возможно (чел) 1,003,004,00%25,0075,00100,00 % от массива 4,35 13,0417,39определенно, нет (чел) 3,0010,0013%23,0876,92100,00 % от массива 13,04 43,4856,52затрудняюсь ответить (чел) 1,003,004,00%25,0075,00100,00 % от массива 4,35 13,0417,39Итого21,7478,26100,00

При рассмотрении отношения медработников к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 65 % относятся к конфликтам отрицательно, 26 % более отрицательно, чем положительно и 9 % положительно.

Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе.

Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является деструктивным, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.

Абсолютные показатели ответов на вопрос "Конфликты, какого уровня чаще всего случаются в Вашем коллективе?" представлены в виде таблицы, относительные показательные приведены на графике.

Таблица 5. Оценка уровня конфликтов

Варианты ответовКол-во ответов (чел) Подчиненный - руководитель6Между коллегами13Конфликты с участием всех категорий сотрудников4ИТОГО: 23

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере.

При рассмотрении всех конфликтов, возникающих внутри коллектива, основную долю составили конфликты "сотрудник-сотрудник". Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

На основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов.

Показатели ответов на вопрос: "В какой степени данные характеристики, на Ваш взгляд, чаще всего приводят к конфликту?" выглядят следующим образом:

Таблица 6

Характеристики, приводящие к конфликту

Варианты ответовКол-во ответов (чел) Непрофессионализм10Особенности темперамента6Недоброжелательное отношение к людям7Итого 23

Интерполированные относительные значения:

Непрофессионализм выступает превалирующим фактором, приводящим к конфликту. При этом выявлено три доминирующих под-фактора:

более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;

% не устраивает заработная плата;

% считают недостаточным уровень организации труда;

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5 %, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.

Основной причиной в исследуемом отделении является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешены.

Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в клинике необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:

обратить внимание старших медсестер на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;

в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;

давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;

поддерживать здоровый психологический климат в коллективе;

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной - начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:

Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за "спасибо", в лучшем случае.

Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.

Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего шовного материала может послужить причиной конфликта между операционной медсестрой и хирургом.

Анализ поведения участников конфликта приведён ниже:

Таблица 7

Субъективная оценка стратегии поведения медицинских работников в ситуации конфликта в отделении больницы.

Стратегия поведения Отношения с: руководителемколлегойАбсолютная частотаОтносительная частотаАбсолютная частотаОтносительная частота1. Соперничество 14,3 %313,1 %2. Приспособление 1252,2 %14,3 %3. Сотрудничество313,1 %1356,6 %4. Избегание 521,7 %14,3 %5. Компромисс28,7 %521,7 %

Как видно из диаграммы, при взаимодействии с руководителем 52,2 % опрошенных, предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 56,6 % выбирают сотрудничество, 21,7 % идут на компромисс.

Однако в разрешении конфликтов превалируют сотрудничество, приспособление, компромисс перед соперничеством и избеганием.

Из анализа разрешения конфликтных ситуаций можно сделать вывод, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, что подтверждает ранее выдвинутую гипотезу.

Обработка анализа взгляда на проблемы в целом и в управлении конфликтами:

Таблица 8

"Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?"

Варианты ответовПолностью изменил бы (чел.) Требуются определенные изменения (чел.) Сохранил бы как есть (чел.) По организации работы 887По составу руководства 8141По основным направлениям деятельности организации 3515По системе оплаты труда 2201

Результат интерполирован и представлен в виде кольцевых диаграмм

Наглядная диаграмма обработки комбинированного опроса:

Наглядная диаграмма даёт чёткое представление о том, что в целом по лечебному учреждению назрела необходимость изменений практически во всех областях деятельности: организации работы, составу руководства, системе оплаты труда.

Таким образом, в процессе исследования нашла подтверждение гипотеза о том, что процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Организация любого уровня не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой конфликтов. Негативное восприятие конфликтов вполне обоснованно, т.к. любой из них несет в себе заряд огромной разрушительной силы. Проблема заключается не в том, чтобы не допускать конфликт в организации, а чтобы не давать ему развиваться стихийно.

Следовательно, руководитель должен не уходить от конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин. Не стоит жалеть о том, что конфликт возник вообще, это неизбежный спутник прогресса и перемен. Именно на руководителе лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях и соответственно в организации в целом.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлось изучение теоретических вопросов управления конфликтами. В ходе изучения было дано определение этому явлению, раскрыта его сущность, а также определены пути возникновения конфликтных ситуаций. На основе этого определены пути разрешения конфликтов.

В практической части раскрыты методы и приемы устранения конфликтов, возникающих в учреждениях сферы здравоохранения.

Для реализации цели исследования были поставлены задачи:

Был выдвинут ряд гипотез, которые нашли или частично нашли свое подтверждение при исследовании в виде опроса и анкетирования сотрудников одного из подразделений медицинского учреждения здравоохранения.

Гипотеза о том, что при всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег подтвердилась не в полной мере. Конфликтные ситуации чаще возникают среди коллег.

Данное заключение дополнительно подтвердило гипотезу о том, что для руководителей характерен метод объективного разрешения конфликтных ситуаций, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.

Гипотеза о том, что в рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность нашла своё подтверждение полностью, дополнив её причинами несовершенства организационных процессов по учреждению и в целом по здравоохранению.

Заключение подтвердило также гипотезу, которая нашла полное подтверждение в проведённых исследованиях: процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

При подтверждении итогов составлены таблицы и диаграммы, наглядно показывающие подтверждение предположений.

Были составлены тезисы - основные моменты, как теоретической, так и практической части работы. Подведен вывод о том, что конфликтом необходимо управлять, для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Курсовая работа построена на обобщении личного опыта. Методы изучения, возможно использовать в реальной повседневной практике. Работу по изучению проблем конфликтов можно продолжить, более подробно, раскрыв тему переговорного процесса, как способа разрешения конфликтов применительно к сфере здравоохранения - "роль менеджера - руководителя сферы медицинского учреждения в разрешении конфликтной ситуации".

В процессе деятельности организации здравоохранения применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

По результатам проведённого исследования можно выдать следующие рекомендации коллективу и руководителям хирургического отделения:

Лучший способ разрешения конфликта - сотрудничество. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной

ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение

оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

умение определить, что общение стало предконфликтным;

стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

снижение своей общей тревожности и агрессивности;

умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

умение улыбнуться;

не ждать от окружающих слишком многого;

конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов руководителям необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

оценивающий должен сам хорошо знать деятельность (профессионализм);

оценку давать по существу дела, а не по форме;

оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

четко формулировать новые цели и задачи;

воодушевлять сотрудников на новую работу.

Список используемой литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. - "Гардарики М-02

2.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. "Менеджмент" М. Инфра - М 08.

.Балинт И., Мурани М. Психология безопасности труда. - М.: Профиздат, 2008.

.Колодей Криста. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления/Пер. с нем. - Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2007.

.Шаленко, В.Н., "Конфликты в трудовых коллективах" - М: изд - во МГУ, 2002.

.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов н/Д: Феникс, 2003

.Романова, Н.П. Моббинг: учебное пособие / Н.П. Романова - Чита: ЧитГУ, 2007.

.Большаков, А.Г., Несмелова, М.Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова - М.: МЗ Пресс, 2004.

.Кравченко, А.И., "Трудовые организации: структура, функции, поведение" - М.: Наука, 2004.

.Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., "Руководитель и коллектив: взаимодействие" - М.: Наука, 2006.

.Поляков, В.Г., "Человек в мире управления" - Новосибирск: Наука, 2002.

.Попов, А.В., "Теория организации американского менеджмента" - М.: изд - во МГУ, 2003.

.Ковалев А.Л., "Путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: изд - во МГУ, 2004.

."Социальное управление: словарь-справочник" - М.: изд-во МГУ, 2004.

.Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. - Минск: ТетраСистемс, 2003.

.Уткин, Э.А., "Профессия менеджер" - М.: Экономика, 2002.

.Федцов В.Г., Федцова А.В. - М: Приор - издат. 2007.

.Диагностика в конфликтологии: учебно-практическое пособие/ А.И. Фоменков/ Смоленск: СмолГУ, 2003

.Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцукпов, А.И. Шипилов - М.: Юнити - Дана, 2004.

.Бородушко, И.В. Организационное поведение: учебное пособие для вузов\И.В. Бородушко. - М.: Юнити, 2007.

.Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: учеб. Пособие/ Е.Н. Кишкель. - М.: Высшая школа, 2005

.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005.

Приложения

Приложение 1

ПРОГРАММА АНКЕТИРОВАНИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА ХИРУРГИЧЕСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦРБ"

на тему: "Исследование психологических причин конфликтности и методов их разрешения".

Проблемная ситуация - состоит в сложности управления конфликтами, координации всей многосложной структуры. По роду своей работы каждый сотрудник вынужден общаться как с коллегами, так и с пациентами. Конфликты любого рода могут повлиять на снижение предоставляемых услуг, снижение престижа отдельной личности и учреждения в целом, вызвать текучесть кадров, снижение работоспособности.

Проблема - методы профилактики конфликтов и улучшение микроклимата в коллективе медицинских работников в условиях общей проблемы здравоохранения в целом по стране и в мед. учреждении в частности.

Предмет исследования - управление конфликтными ситуациями в организации здравоохранения.

Объект исследования -

Цель исследования - исследование психологических причин конфликтности персонала отделения и методов разрешения конфликтных ситуаций.

выявить причины возникновения конфликтов внутри коллектива;

определить уровень конфликтов;

определить поведение участников конфликтов.

Основные гипотезы -

При всём отрицательном отношении к конфликтам в коллективе медицинских работников конфликты возникают более между руководителями и подчинёнными, чем среди коллег.

В рабочем коллективе, где доминируют деловые отношения над социально-эмоциональными, основной причиной возникновения конфликтных ситуаций являются различия во взглядах на отношение к выполнению должностных обязанностей, конкурентность.

Основываясь на фактах, предположим, что метод объективного разрешения конфликтных ситуаций характерен для руководителей, так как именно на них лежит обязанность проведения профилактики конфликтов во вверенных им подразделениях.

Процесс управления конфликтами будет более эффективен при изменении ситуации не только в небольшом коллективе отделения, но в организации процессов в целом по лечебному учреждению.

Метод исследования: анкетирование

Генеральная совокупность - сотрудники хирургического отделения МУЗ "Сысертская ЦРБ"

Выборка - 23 человека (5 врачей, 3 фельдшера, 9 медсестер, 8 санитарок. Категория исследуемого персонала имеет отличие по рангу, квалификации, заработной плате и др., что позволяет наиболее широко рассмотреть поведение в конфликтных ситуациях, методы разрешения, функции и эффективность конфликтов)

Тип выборки - механический

Способ связи с респондентами - анонимное анкетирование путем индивидуального заполнения и сбора бланков анкет.

Приложение 2

МУЗ "СЫСЕРТСКАЯ ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА"

АНКЕТА СОТРУДНИКА

Уважаемые сотрудники хирургического отделения!

В Вашей организации проводится исследование, направленное на выяснение психологических причин конфликтности персонала и методов их разрешения.

Анкетирование носит анонимный характер.

Результаты исследования подлежат анализу и будут использованы в работе руководителей для предупреждения конфликтности и улучшения микроклимата в коллективе.

Для участия в эксперименте предлагаем Вам ответить на вопросы анкеты.

Необходимо выбрать и отметить необходимый вариант ответа, который соответствует Вашему мнению.

Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы.

Как Вы относитесь к конфликтам?

а) отрицательно

б) больше отрицательно, чем положительно

в) положительно

Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

Применяется частоИногда применяетсяНе применяется1. Правовой (с помощью нормативно-правовых актов) 2. Организационный (за счет изменения организации работы) 3. Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции) 4. Силовой (применение физического воздействия)

Конфликты какого уровня наблюдаются чаще в Вашей организации?

Чаще наблюдается конфликт между…Подчиненный - Руководитель Между коллективом (сотрудник-сотрудник) С участием всех категорий

Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) несправедливое распределение привилегий

б) несправедливая оплата труда

в) высокие амбиции некоторых работников

г) неправильная организация работы

д) выходки руководителей (в том числе, превышение полномочий)

е) чувство зависти у работников друг к другу

ж) низкий уровень профессионализма некоторых работников

з) борьба за должность

и) нечеткое распределение обязанностей

к) свой вариант

______________________________________________________

Какие из характерологических особенностей подчиненного, коллеги, руководителя имеет влияние на возникновение конфликтной ситуации

Характерологические особенностиПодчиненныйКоллегаРуководительЛеностьНедобросовестное отношение к работеНепрофессионализмБестактностьНедоброжелательное отношение к людямНеуверенностьБезынициативностьНерешительностьЗаниженная самооценкаЗавышенная самооценка

Если бы Вы были руководителем, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?

Полностью изменил быТребуются определенные измененияСохранил бы как естьПо организации работыПо составу руководстваПо основным направлениям деятельности организацииПо системе оплаты труда

Какую стратегию поведения медицинских работников в ситуации конфликта в клинике Вы считаете наиболее частой?

Стратегия поведения Отношения с: руководителем коллегой подчиненным 1. Соперничество 2. Приспособление 3. Сотрудничество 4. Избегание 5. Компромисс

Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:

Все времяИногда Никогда1. Коллег2. Руководства3. Пациентов4. Других

Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?

_____________________________________________________________

Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают качество работы.

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?

а) у нас все спокойно

б) есть определенные очаги напряжения

в) в коллективе очень напряженные отношения

Общие сведения об участнике анкетирования

1. Ваш пол: ? - мужской, ? - женский 2. Ваш возраст: а) до 20 лет б) 21 - 25 в) 26 - 35 г) 35 - 55 д) 55 и больше 3. Образование: а) неполное среднее б) среднее в) среднее специальное г) неполное высшее д) высшее 4. Общий стаж работы: а) до 5 лет б) 6 - 10 лет в) 11 - 20 лет г) 21 - 30 лет ж) 31 год и выше 5. Ваш стаж работы в данной организации: а) до 1 года б) 2 - 3 года в) 4 - 6 лет г) 7 - 10 лет д) 11 - 15 лет е) 16 лет и выше

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Конфликтная ситуация – это ситуация, в которой участники (оппоненты) отстаивают свои несовпадающие с другими цели, интересы и объект конфликта. Конфликтные ситуации могут касаться самой личности врача – внутренние конфликты , или быть частью взаимодействия врача с окружающими: коллегами, пациентом, его родственниками – внешние конфликты . При этом любые конфликтные ситуации отражаются на внутреннем состоянии врача.

Норвежским доктором-кардиологом Margrethe Aase было проведено исследование, включавшее интервьюирование врачей-кардиологов и врачей общей практики. Исследование показало, что страхи, которые может испытывать врач-профессионал, в большей степени связаны с высоким чувством его ответственности за качественное выполнение своих обязанностей. Результаты исследования продемонстрировали также, что врач ощущает себя в большей степени уязвимым, когда он совершает ошибку или принимает решение в одиночку.

Наиболее ярким примером конфликта врача и пациента является жалоба. Претензии со стороны пациентов являются достаточно распространенным явлением и требуют особого анализа. Что может стать причиной конфликта? И каковы пути его решения?

Рассмотрим конкретные ситуации:

Ситуация 1. 20 июля 2007 г. врач скорой помощи на вызове обнаружил мужчину в состоянии алкогольного опьянения лежащим в подъезде дома. Осмотр не выявил показаний к госпитализации. Медики завели его в квартиру, привели в чувство. Ночью больной скончался. Как показало вскрытие – от закрытой ЧМТ. Родственники обвинили доктора – не доставил в приемное отделение.

Возможной причиной конфликта могла стать профессиональная некомпетентность врача. С другой стороны, постановка точного диагноза в условиях отсутствия специфических методов диагностики может быть затруднена. В связи с этим гипердиагностика могла послужить одним из вероятных вариантов действия врачей с целью сохранения жизни больному и защиты себя от необоснованных обвинений, поскольку травму пациент мог получить после отъезда врачей скорой помощи. Так, врачи могли доставить пациента в приемный покой стационара, где тяжелая травма при наличии таковой в период приезда бригады врачей скорой помощи могла быть диагностирована.

Ситуация 2. Скорая помощь доставила в больницу пострадавшего в ДТП 16-летнего мотоциклиста с размозженной стопой. Из-за тяжести травмы хирурги вынуждены были ее ампутировать. Через некоторое время родители юноши отправили в «высокие» инстанции сразу несколько жалоб: винили врачей в том, что их сын стал инвалидом – мол, не захотели возиться.

Здесь важно учесть, что пациент является несовершеннолетним, и согласие на медицинское вмешательство должно было быть по возможности испрошено у родителей или других законных представителей мальчика (ст. 27 закона «О здравоохранения»), решение должно было в обязательном порядке приниматься консилиумом врачей при консультации со специалистами в области реконструктивной медицины.

Ситуация 3. Пациентка обратилась в 18-ю городскую поликлинику к зубному врачу, чтобы удалить зуб. Предварительно купила в аптеке две ампулы обезболивающего препарата «Ультракаин». Но врач отказался их использовать, сказав, что обезболит своим препаратом. Было сделано два укола, но обезболивающего эффекта они не возымели. Зуб удаляли практически «по живому». Прав ли был врач в данной ситуации?

Врач в данной ситуации прав, и причиной конфликта могло стать незнание пациентом своих обязанностей, так как не допускается применение врачами-специалистами лекарственных препаратов, приобретенных гражданами самостоятельно (письмо Минздрава от 29.06.2005 г. №5/AH-1867). С другой стороны, врач должен при проведении лечения внимательно относиться к реакции пациента, по возможности контролировать ситуацию, интересоваться у пациента, как влияет то или иное лечение на его состояние.

В ряде случаев пациент может действовать не в соответствии с нормами этики и права, и тогда главная задача медицинской организации – дать понять такому пациенту-«экстремисту», что претензии его являются необоснованными, не находящимися в сфере правового регулирования и не подлежащими удовлетворению. Делать это следует исключительно в письменной форме, со ссылками на нормы права, существующую медицинскую практику и с подробным аргументированным обоснованием своей позиции, требуя от пациента письменного (!) обоснования его претензий и запросов. Объясняется это тем, что подобная конфликтная переписка, в конечном счете, готовится не для конфликтующих сторон, а для судебных органов, которым, при переходе конфликта в фазу судебного разбирательства, необходимо будет оценивать правоту каждой из сторон, основываясь на ее аргументации.

В некоторых случаях в основе появления конфликта может действительно лежать нарушение прав пациента. Согласно данным российских авторов, медиками различных должностей наиболее часто нарушаются следующие права пациента :

1) медрегистраторами, медицинскими сестрами – право пациента на уважительное и гуманное отношение, на непосредственное знакомство с медицинской документацией и получение по ней консультаций приглашенных специалистов;

2) врачами неотложной или скорой медицинской помощи – на выбор медицинского учреждения (при экстренной госпитализации), на информированное добровольное согласие на медицинское вмешательство, на уважительное и гуманное отношение;

3) лечащими врачами амбулаторно-поликлинической организации или стационара – на выбор медицинского учреждения (при направлении на консультацию, госпитализацию), на информированное добровольное согласие на медицинское вмешательство, на уважительное и гуманное отношение, на сохранение в тайне информации о пациенте, на получение информации о своих правах и обязанностях, на непосредственное знакомство с медицинской документацией, на проведение по просьбе пациента консилиума и консультаций других специалистов.

Анализ причин, по которым медицинские работники нарушают права пациентов, показал, что они совпадают с причинами всех других встречающихся в жизни правонарушений (в том числе и нарушений прав врача).

Вариант 1-й (правонарушителю «закон не писан»). Медработник может просто не знать о существовании того или иного права пациента (это реже встречается у врачей, чаще у среднего и младшего персонала, почти никогда – у администраторов);

Вариант 2-й (правонарушителем «закон не читан»). Медработник слышал о существовании прав пациентов, но четко не представляет себе их содержания (этот вариант чаще встречается в среде врачей);

Вариант 3-й (правонарушителем «закон не понят»). Медработник знает, что есть то или иное право пациента, но не знает, надо или нет соблюдать его в конкретной ситуации;

Вариант 4-й (правонарушителем «закон понят, но не так»). Медработник знает о существовании конкретного права пациента, но не соблюдает его в силу своеобразия личного понимания данной юридической нормы или особенностей ее применения в конкретной ситуации. Вариант чаще встречается в среде администраторов здравоохранения.

В свою очередь пациента также необходимо воспитывать и учить для того, чтобы он оградил себя от конфликтных ситуаций. Большинство пациентов в силу своего психофизиологического состояния изначально относятся к «социально уязвимому контингенту», то есть к группе людей, чьи возможности защитить себя ограничены, а способности управлять собой и окружающими обстоятельствами снижены в силу заболевания. В этом отношении практически каждый из них подвержен риску попасть в конфликтную ситуацию, и потому нуждается в особом внимании и защите. Тем не менее, в условиях, когда есть время, силы и возможности действовать в направлении получения более качественной медицинской помощи, ряд людей проявляет особенности поведения, не обусловленные собственно состоянием здоровья, снижением уровнем интеллекта или ослаблением волевых характеристик. Скорее таковые можно отнести к проявлениям дефицита информированности, к результатам недостаточной медицинской и правовой культуры. Именно такие пациенты сегодня чаще других получают низкокачественную помощь или становятся лицами, чьи права ущемляются или нарушаются.

Если попытаться воспроизвести некий обобщенный образ «особо подверженного стать жертвой конфликта пациента», то такой человек, как правило:

– не знает своих прав и законных интересов;

– не знает чужих обязанностей, профессиональной и должностной иерархии в здравоохранении;

– не задает врачам вопросов о том, что происходит в его организме;

– считает, что при обращении за медицинской помощью он «обеспокоил» медработника своими проблемами;

– не задумываясь, готов платить там, где скажут;

– не читает своих медицинских документов (справки, медицинские карты);

– не собирает информацию о том, где лучше всего обследоваться и лечиться при его заболевании;

– ориентирован не на критический анализ происходящего, а на безропотное подчинение указаниям «людей в белых халатах».

Ближайшее знакомство с пациентами этой достаточно многочисленной группы показывает, что перечисленные особенности для большинства из них не являются устойчивыми личностными (и потому мало устранимыми) характеристиками. Проведение с такими людьми минимальной (по возможности индивидуальной) медицинской и правовой просветительской работы способно сделать их пациентами достаточно грамотными, соответственно, более социально защищенными. Чем более грамотный у пациента лечащий врач, тем меньше вероятность, что такой пациент станет жертвой правонарушения и конфликта.

Безусловно, проблема конфликтов в медицинской практике – это не только проблема некомпетентного врача и жертвы-пациента или злостного пациента и страдальца-врача; данная проблема является комплексной и требует решения на различных уровнях. Но, говоря о враче, необходимо помнить, что врач должен четко знать свои права и обязанности, выполнять свою работу профессионально и честно, достойно относиться к своим коллегам и у него при этом должен быть хороший коллектив для защиты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Работа врача - это особый вид профессиональной деятельности, характеризующийся состоянием постоянной психологической готовности, эмоциональной вовлеченности в проблемы пациентов, связанные с состоянием их здоровья, практически в любых ситуациях, предполагающих активное межличностное взаимодействие. Таким образом, конфликтогенность является объективной закономерностью функционирования учреждения здравоохранения и характеризуется наличием трех групп организационных конфликтов:

2) эмоциональные (проблемы власти, сбалансированности формальных и неформальных отношений, одобрения; высокий уровень конфликтности делового общения врачей и пациентов);

Все эти проявления обусловливают такое явление, как дисфункциональный конфликт. Причины возникновения дисфункционального конфликта связаны с несовместимыми различиями ценностно-мотивационных характеристик различных сотрудников и их групп. Для формирования комплексной программы профилактики деструктивных конфликтов необходимо оптимизировать организационную культуру учреждения. Оптимизация организационной культуры учреждения начинается с диагностики морально-психологического климата и формулировки организационных условий, обеспечивающих социально и психологически благоприятные условия реализации организационной стратегии.

Организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Стресс - неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом).

Одним из показателей эффективности организационной культуры являются степень конфликтности. Чем более сильна и положительна культура организации, тем меньше значение этого показателя. В процессе развития организационной культуры специалистам службы управления персоналом необходимо осуществлять диагностику степени конфликтности и стресс-факторов организационной среды. Организационный конфликт повышает уровень социальной напряженности, серьезно обостряет социально-трудовые отношения. Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться идентифицировать конфликт, осуществлять картографирование организационного конфликта. Профилактика и управление конфликтами в учреждении являются одним из важнейших направлений в профессиональной деятельности руководителя медицинского учреждения. Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и организационного стресса. Руководителю медицинского учреждения необходимо располагать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности и конфликтности организационной среды.

1. Задачи и система программных мероприятия по управлению конфликтами в медицинских учреждениях

1.1 Актуальность темы проекта

Главная цель руководителя любого звена - наладить эффективную совместную работу сотрудников. Однако в коллективе порой складываются непростые отношения, не только мешающие успешному взаимодействию, но и провоцирующие конфликтные ситуации. В случае, если человек не находится в мире с самим собой, возникает проблема взаимоотношений между ним и другими людьми, а в данном случае, с сотрудниками. Так называемые рабочие конфликты могут отрицательно сказываться на всем рабочем процессе.

Управление организацией невозможно без управления конфликтами, поэтому тема управления конфликтами является актуальной для руководителя любой организации. А для эффективного управления следует изучать типы, уровни, сущность конфликтов, а так же находить и применять на практике наиболее оптимальные пути разрешения спорных ситуаций.

Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача организатора - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать специалист, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Именно этими проблемами и обусловлена актуальность темы данного проекта.

Конфликты - неотъемлемый элемент развития общественных систем. Являясь неустранимой разновидностью социальных отношений, конфликтное взаимодействие в определенной мере детерминировано характером организации социальной системы, в условиях которой оно возникает и развивается. Конфликты в медицинских учреждениях - индикатор проблем, которые до настоящего времени не решены проводимыми в системе здравоохранения реформами.

Проблематика конфликтов в здравоохранении в период становления рыночной экономики недостаточно исследована в отечественной социологии. Объективной необходимостью становится изучение мотивов и причин возникновения конфликтных процессов в лечебно-профилактических учреждениях в связи с их негативным влиянием на качество оказываемой пациенту медицинской помощи. Актуален вопрос о создании эффективной технологии управления конфликтными процессами в медицинских учреждениях, включающих их прогнозирование, выявление, редукцию и урегулирование.

Социология медицины обладает достаточным набором методов, позволяющих комплексно проанализировать вопросы конфликтного взаимодействия в здравоохранении, тем самым активно влияя на стратегию развития отрасли. Медико-социологический мониторинг дает возможность своевременно выявить зоны напряженности (латентно существующих противоречий) неизбежные в период реформ, оценить значимость инноваций для общества, изучить социальные фрустрации медицинского работника и пациента, их влияние на лечебный процесс и психологический климат в медицинских учреждениях и, в конечном итоге, на состояние общественного здоровья.

Объект исследования проекта - профессиональная деятельность сотрудников медицинских учреждений.

Предмет исследования проекта - конфликтные ситуации, возникающие в процессе оказания медицинской помощи в медицинских учреждениях.

1.2 Цель и задачи проекта

Целью нашего проекта является разработка практических рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями в медицинских учреждениях на основе исследования их причин, условий возникновения, содержания и социальных последствий.

Для достижения цели решались следующие задачи:

ь выявление закономерностей возникновения и развития конфликтных ситуаций в медицинских учреждениях в условиях реформирования системы здравоохранения страны;

ь социологическая характеристика участников конфликтов в медицинских учреждениях;

ь оценка последствий межличностных конфликтов в медицинских учреждениях на качество и эффективность медицинского обслуживания населения;

ь разработка классификации конфликтов в лечебно-профилактических учреждениях;

Ожидаемый эффект от проекта: адаптация предложенных практических рекомендаций в медицинских учреждениях, с целью эффективного управления конфликтами и их профилактики.

1.3 Характеристика ситуации

Здоровье является одной из основных потребностей и неотъемлемым правом человека. Эта ценностная установка - социально-психологический ориентир, определяющий мотивационное поведение индивидов, социальных групп и общества в целом, отражающийся в социальной политике государства. Реформирование государственной системы здравоохранения идет более 10 лет, но вопреки ожиданиям сопровождается нарастанием противоречий и конфликтогенности в учреждениях здравоохранения, снижением степени удовлетворенности пациентов и врачей качеством оказываемой медицинской помощи, являющимся основными критериями обоснованности и правильности выбранного направления реформ, что свидетельствует о неблагополучии в этой социально значимой сфере.

Несмотря на констатацию того, что конфликт является неустранимым явлением в жизни общества, коллектива и каждого человека, обеспечивающим прогресс и их поступательное развитие, конфликтные ситуации в лечебно-профилактических учреждениях оцениваются участниками и сторонними наблюдателями этих процессов как нежелательные, требующие немедленного разрешения. Стресс, возникающий у субъектов конфликтного взаимодействия, осложняет межличностное общение, снижает эффективность проводимого лечения, отрицательно влияет на психофизиологическое состояние медицинских работников, повышает социальное напряжение в среде предоставителей и получателей медицинских услуг.

Конфликты в медицинских учреждениях лишь внешне носят локальный характер. Функционально они тесно связаны с теми процессами и противоречиями, которые составляют главное содержание социальных изменений в обществе. Уровни конфликтов в медицине, так же как и в других отраслях, происходят на трех уровнях противоречий (высшем, среднем и низком): Система здравоохранения - общество; Учреждения здравоохранения (администрация) - медицинский персонал; Медицинский персонал - пациенты (и их родственники).

Медицинские работники в настоящее время находятся в сложной социально-профессиональной ситуации. Их социальная адаптация в обществе, чрезвычайно затруднена. В связи с недостаточным финансированием отрасли и невозможностью обеспечить пациентов медицинской помощью с применением современных медицинских технологий и в соответствии с высокими стандартами ее оказания, снижается эмоциональный фон, поддерживается состояние внутренней тревоги и профессиональной неудовлетворенности. Низкая оплата труда сотрудников лечебных учреждений снижает мотивацию к качественному выполнению своих профессиональных обязанностей. Зачастую социальные и бытовые проблемы экстраполируются участниками конфликта на процесс межличностного общения, что способствует росту конфликтности в медицинских учреждениях.

В то же время, при неадекватном реальным расходам финансировании больниц и поликлиник, идет поиск новых форм организации и оплаты труда медицинских работников. Интенсификация труда медиков в условиях внедрения «конечного результата» ограничивает время общения врача и пациента, приводит к формализации процесса лечения, что так же проявляется ростом числа конфликтов.

Идентификация конфликтных ситуаций, изучение причин возникновения, динамики процессов конфликтного взаимодействия и их последствий, а так же разработка адекватной социальной технологии управления конфликтами в медицинских учреждениях, в период проведения реформ в отрасли, позволит не только своевременно выявлять проблемные участки проводимых преобразований и адаптировать их к реалиям практического здравоохранения, но и влиять на качество оказываемой пациентам медицинской помощи, общественное здоровье, снизить остроту социальных противоречий.

Переходное общество в нынешней России стало ареной глубоких противоречий во всех сферах жизни. Коренная реорганизация экономических отношений обусловила стремительную социальную дифференциацию и резкую поляризацию взглядов населения страны. Система здравоохранения, как отрасль народного хозяйства, не является исключением, испытывая на себе все экономические и психологические проблемы современного общества.

В чрезвычайно сложных условиях реформирования системы здравоохранения, гуманность миссии и профессиональная этика требует от медицинского работника выполнения своего профессионального долга, но накопленные противоречия и психо-эмоциональное напряжение в процессе оказания медицинской помощи в любой момент могут привести к возникновению конфликтной ситуации.

Даже минимальный конфликт в том случае, когда одной из его сторон является больной человек, будет иметь негативные последствия, так как опосредованно повлияет на здоровье его участников.

Конфликт в медицинских учреждениях, являясь предельным случаем обострения противоречий, требует современной идентификации, быстрого и эффективного вмешательства с целью минимизации его отрицательных последствий. Для этого необходимо четко ориентироваться в закономерностях возникновения, динамике развития конфликтного взаимодействия, то есть уметь его прогнозировать, а значит и предупреждать. Нужно своевременно определять его функции и возможные последствия, а также выбирать оптимальную тактику регулирования.

Управление конфликтами в такой социально значимой сфере, как оказание медицинской помощи, позволит повысить качество оказываемых медицинских услуг, оптимизировать процесс восстановления здоровья пациентов.

Для медицинских работников (несмотря на высокую степень адаптации к профессии), в условиях социально психологического дискомфорта в период становления рыночных отношений в государстве и проведения реформ в здравоохранении, характерно наличие латентно текущих внутриличностных конфликтов, осложняющих общение и снижающих его конструктивность в системах «руководитель учреждения - врач», «врач - врач», «врач - пациент».

Выраженная личностная тревожность взаимосвязана с высоким уровнем реактивной тревожности у определенной группы медицинского персонала лечебных учреждений и объективно повышает конфликтность межличностного общения в условиях профессиональной деятельности.

Проводимые в системе здравоохранения реформы дестабилизирующе воздействуют на социально-психологический климат в медицинских учреждениях и в процессе продолжающихся преобразований количество медицинских работников, получающих удовлетворение от своей работы, уменьшается.

Введение системы оплаты труда медицинских работников по «конечному результату» при экономически необоснованных низких ценах на медицинские услуги в системе обязательного медицинского страхования, приводит к сокращению времени приема пациентов, ухудшению качества медицинского обслуживания населения, росту числа жалоб-конфликтов в системе «врач-пациент» и снижает уровень удовлетворенности пациентов помощью, оказываемой им в лечебных учреждениях.

Причины и типы конфликтных ситуаций.

Анализ состояния практической медицины свидетельствует о росте числа конфликтных ситуаций между медицинским учреждением и пациентом, между врачом и пациентом. Медицинский персонал лечебного учреждения находится в постоянном состоянии риска возникновения конфликтов, которые можно условно разделить на две группы: конфликты, произошедшие вследствие врачебных ошибок, и конфликты, возникающие из-за личностных особенностей врача и пациента.

К объективным причинам врачебных ошибок относят:

* непостоянство отдельных постулатов, в результате чего меняется диагностика заболевания и его лечение;

* несовершенство медицинской техники и применяемых технологий;

* недостаточно четкая организация работы лечебного учреждения.

Субъективные причины врачебных ошибок:

* отсутствие достаточного опыта врача;

* несовершенствование врачом своих знаний;

* ошибки, связанные с общением.

Эти субъективные причины врачебных ошибок, а также личностные особенности некоторых пациентов являются причинами конфликтов, в которых чисто медицинские действия врача второстепенны, не имеют решающего значения. Даже если доктор все сделал правильно с точки зрения медицины, юридические и психологические ошибки во взаимодействии с пациентом могут привести к серьезным последствиям для врача и всего медицинского учреждения.

Чаще всего врачи в своей практике сталкиваются с межличностными конфликтами. Межличностный конфликт - конфликт между двумя, реже тремя или более личностями (где каждый - «сам за себя»). Межличностные конфликты бывают вертикальными, в которых субъекты конфликта стоят на различных ступеньках иерархической лестницы, следовательно, имеют различные права и полномочия, и горизонтальными - между равными по статусу оппонентами.

Внутриличностный конфликт возникает, когда перед человеком встает проблема выбора, который он не может сделать. Это борьба потребностей и социальных условий, желаний и ограничений, необходимости и возможностей, это спор между «хочу» и «нельзя», между «должен» и «не хочу». При потере трудоспособности вследствие травмы или тяжелого заболевания внутриличностный конфликт может выразиться в растущем несоответствии между потребностями и снизившимися возможностями. Если медсестре одновременно дают противоречивые поручения старшая медсестра, врач и заведующий отделением, это может вызвать эмоциональное напряжение. Неумение разрешать внутриличностные конфликты ведет к нарастанию эмоционального напряжения, агрессии. При развитии аутоагрессии человек «уходит» в болезнь, либо, направляя агрессивность вовне, разряжается на окружающих (тогда внутриличностный конфликт перерастает в межличностный).

Если межличностный конфликт не разрешается тем или иным путем, его участники обращаются за поддержкой, вербуют себе сторонников, и конфликт перерастает в межгрупповой или в конфликт между личностью и группой.

Конфликт между личностью и группой как следствие межличностного конфликта возникает, когда один из участников нашел поддержку своей позиции: это может быть конфликт между пациентом и медперсоналом или врачом и родственниками пациента и т.д. Этот вид конфликта может возникнуть и тогда, когда личность не принимает групповые ценности, не придерживается норм поведения, принятых в группе, учреждении, не удовлетворяет социальным ожиданиям группы, то есть приходит «со своим уставом в чужой монастырь». Примерами могут служить молодой врач, совершающий одну из типичных ошибок при устройстве на новую работу, когда новый сотрудник переносит свои прежние стереотипы в новые условия: «А нас так учили!», «Ваши методы устарели!», или пациент, который настаивает на изменении порядков, заведенных в больнице или поликлинике. При этом, к сожалению, конфликт возникает независимо от того, прав или нет «реформатор».

Причиной конфликта между личностью и группой может быть также конфликт между руководителем и подчиненными, когда первый занимает авторитарную позицию, не считаясь с мнениями, желаниями, потребностями работников. Обычно сначала такой конфликт протекает в скрытой форме, прорываясь отдельными, локальными вспышками. Если руководство не заметит и не предпримет мер по прояснению и решению данной ситуации, конфликт может привести к катастрофическим последствиям.

Встречаются в медицинских учреждениях и межгрупповые конфликты. Это религиозные и национальные конфликты, а также конфликты между научными школами или сотрудниками различных отделений в больнице. Межгрупповой конфликт возникает между группами и между микрогруппами внутри одного коллектива, например, между различными формальными группами, между формальной и неформальной, между неформальными группами. Так, дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными, или похожие претензии предъявляют друг другу небольшие группы внутри одного коллектива.

К особым случаям межгруппового конфликта относятся конфликты между двумя участниками, в которых претензии предъявляют не конкретному пациенту или врачу, а в его лице целой социальной или профессиональной группе («Вы, врачи, только денег хотите, а лечить не умеете», «В вашей больнице никогда порядка нет», «Вы, пациенты, сами за здоровьем не следите, а потом от врачей чуда требуете».) Сложность разрешения такого конфликта состоит в том, что один человек не в состоянии ответить за весь коллектив, а чтобы из обобщенных претензий вычленить конкретную проблему, требуется время, хорошие коммуникативные навыки и стрессоустойчивость.

Причины конфликтных ситуаций в медицинской практике могут быть самыми разнообразными. При конфликте ценностей разногласия касаются ценностно-смысловых аспектов взаимодействия. Его участники могут по-разному понимать смысл и цели совместной деятельности. Например, для врача здоровье пациента является ценным и значимым, а пациента в данный момент больше волнует его работоспособность, то есть необходимость находиться на работе, выполнять профессиональные функции во вред собственному здоровью, и он ищет симптоматического лечения. Или для одного сотрудника больницы профессия врача - настоящее призвание, поэтому он увлеченно работает, постоянно совершенствует свое мастерство, стремится как можно более квалифицированно подойти к лечению пациентов, а другой врач не заинтересован в самореализации, поэтому неинициативен, хотя выполняет положенный объем работы. Противоречия здесь затрагивают не нормы поведения, а ценностно-смысловые аспекты бытия. Это совсем не означает, что разные ценностные установки неизбежно приводят к конфликтам. Люди могут успешно взаимодействовать и иметь хорошие взаимоотношения, несмотря на различие своих ценностных представлений. Конфликт возникает тогда, когда кто-либо начинает вторгаться в сферу ценностей другого лица, не признавая свободу личностного выбора. Обычно конфликты ценностей между врачом и пациентом решаются соблюдением биоэтических принципов.

При конфликте интересов возможны два варианта. Если интересы совпадают, а участники претендуют на какие-то ограниченные материальные факторы (место, время, помещение, денежное вознаграждение), то такой конфликт можно назвать ресурсным. Каждая сторона заинтересована в получении нужного ей ресурса (финансирования, нового оборудования) или более выгодной (по количеству или качеству) части ресурса. Они стремятся к одному и тому же, у них одинаковые цели, но в силу ограниченности ресурсов их интересы противоречат друг другу. К этому виду конфликтов относятся все ситуации, затрагивающие проблемы распределения или возникающие на почве соперничества за обладание чем-либо.

Другой вариант возникает, когда у коллег имеются интересы, противоречащие друг другу. В силу взаимодействия людей в данной ситуации они вольно или невольно становятся помехой друг другу в реализации своих интересов. (Например, часть коллектива клиники согласна повышать свою квалификацию в нерабочее время, а некоторые врачи не желают жертвовать семейными и личными интересами.) Несовпадение интересов врача и пациента представляется невозможным, так как и тот и другой должны быть заинтересованы в выздоровлении пациента или облегчении его страданий, но это, к сожалению, идеальный вариант.

Участники взаимодействия могут разделять общие ценности и общие цели (интересы), но иметь разные представления о способах их достижения. Конфликт средств достижения цели возникает, когда пациент, например, согласен с диагнозом, готов лечиться, но не согласен с планом лечения, разработанным врачом. Если сосредоточиться на том, в чем есть согласие, решить конфликт средств достижения цели намного легче. Иногда люди мирно сосуществуют, имея даже различные ценностные установки, но если способы реализации целей, избранные одним из них, наносят ущерб общему взаимодействию или кому-то из его участников, возникают проблемы. Можно спокойно относиться к тому, что кто-то рядом с вами выполняет свои обязанности не так, как это делаете вы, но когда он пытается часть своей работы переложить на вас, возникает конфликтная ситуация.

Конфликты несоответствия, связанные с потенциалами участников взаимодействия и их соответствием предъявляемым к ним требованиям, могут принимать различные формы. Это возможно, когда кто-либо в силу некомпетентности или, например, физической неспособности не может вносить необходимый вклад в общее дело. Ситуации такого типа хорошо известны: один или несколько сотрудников, не справляясь со своими обязанностями, допускают ошибки, чем затрудняют работу всего коллектива. Другая разновидность этих конфликтных ситуаций связана со значительным разрывом в интеллектуальном, физическом или других потенциалах разных участников взаимодействия. Ситуации подобного типа возникают в силу того, что общий результат деятельности складывается из суммы индивидуальных усилий, и «слабое звено» либо ухудшает общий результат, имидж клиники, либо даже становится помехой в каких-то действиях.

Возможны конфликты правил взаимодействия, связанные с любым нарушением принятых норм или установленных правил кем-либо из участников, если это нарушение наносит урон нормальному взаимодействию или отношениям людей. Сюда относятся ситуации разногласий из-за невыполнения людьми обязательств перед другими, нарушения общепринятого этикета или норм, принятых в данной группе, превышения кем-либо своих прав. Подобные конфликты могут возникать и от стремления кого-то из участников взаимодействия к пересмотру правил и норм или перераспределению власти или обязанностей: увеличению прав одних и уменьшению прав других, изменению правил в действующей системе и т.п.

Типы конфликтных личностей.

Психологи выделяют 5 типов конфликтных личностей.

1. Конфликтная личность демонстративного типа

Субъект хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо. Часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым. Оказывайте такому человеку максимум внимания, а если назревает конфликт, постарайтесь не избегать его, а управлять им.

2. Конфликтная личность ригидного типа.

Этот человек подозрителен. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требуется подтверждение собственной значимости. Часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и негибок. С большим трудом принимает точку зрения врача, не очень считается с его мнением. Выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимается им как обида. Некритичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям. Необходимо проявить максимум терпения и внимания к его мнению говорить и действовать «авторитетно».

3. Конфликтная личность неуправляемого типа

Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Поведение такого человека плохо предсказуемо. Ведет себя вызывающе, агрессивно. Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы на будущее. Постарайтесь избегать с ним всяческих обсуждений и споров, не убеждайте его в правильности своей точки зрения. Действуйте уверенно, но будьте готовы к неприятностям.

4. Конфликтная личность сверхпунктуального типа.

Скрупулезно относится ко всему. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, причем делает это так, что людям кажется, что он придирается. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Иногда вдруг порывает отношения потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т.п.). Не обладает достаточной силой воли. Глубоко не задумывается над отдаленными последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Будьте с ним предельно внимательны и вежливы.

5. Конфликтная личность бесконфликтного типа.

Субъект неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Легко поддается уговорам врача, но, выйдя из кабинета, будет прислушиваться к другим и может посчитать, что его обманули. Терпеливо доказывайте ему, что его выбор, сделанный совместно с вами, - самый правильный.

2. Инструменты и условия реализации поставленных целей и задач

Для обеспечения стабильной работы медицинских учреждений и предупреждения, а также устранения конфликтных ситуаций, необходимо придерживаться следующих принципов и стратегий управления конфликтами.

Принципы и стратегии управления конфликтами.

Управление межличностными конфликтами в сфере медицины правомерно рассматривается, как способность руководителя медицинской организации овладеть “алгоритмом конфликта”: вовремя заметить конфликтную ситуацию, понять ее истинные причины, грамотно разрешить конфликт и предупреждать возникновение подобных конфликтов в дальнейшем.

Ведущие отечественные исследователи в области регулирования конфликтов А. Анцупов и С. Баклановский называют следующие основные принципы управления конфликтом:

Компетентность - вмешательство в развитие конфликтной ситуации должно осуществляться людьми с требуемой теоретической подготовкой и соответствующим опытом (психолог, юрист, медиатор);

Радикальность - степень вмешательства специалиста в конфликт не должна превышать глубины знаний вопроса (некий аналог профессиональной медицинской заповеди “не навреди”);

Сотрудничество и компромисс - предпочтительнее сделать так, чтобы способы разрешения спора были наименее конфликтными, не допускающими их активного противостояния.

На наш взгляд, последнее положение имеет особое значение именно для медицины, поскольку действия врача и пациента по природе своей изначально объединены общей мотивацией - восстановление здоровья.

Отсюда следуют четыре основные стратегии поведения сторон в конфликте:

Нормативная стратегия - линия поведения, в основе которой лежит опора на нормативность позиции в сочетании с уважением к личности оппонента (излагается в различных документах - инструкциях, распоряжениях, кодексах);

Конфронтационная стратегия - активное использование угроз, психологического давления, блокирующих действий;

При этом сами конфликтные действия из средства достижения поставленных целей могут превращаться в конечную цель - нанесение максимального ущерба оппоненту;

Манипулятивная стратегия - достижение поставленных целей путем косвенного психологического воздействия на оппонента, нацеленное на изменение направленности его активности;

Переговорная стратегия - реализация стремления к поиску компромисса, к обсуждению проблемы, к разрешению противоречия путем уступок (односторонних или обоюдных), а также поиска такого решения, которое устраивает обе стороны.

В целях оптимального разрешения конфликтов, возникающих в ходе оказания медицинской помощи, востребованы, с нашей точки зрения, нормативная и переговорная стратегии.

Таким образом, управление конфликтом - это не просто деятельность с отчетливо осознаваемой целью его разрешения, но специально организуемая третьей стороной либо сторонами конфликта деятельность на этапах возникновения, развития конфликта и его завершения, требующая особых знаний и навыков.

Также, существуют определенные механизмы поведения в конфликтных ситуациях, о которых должен знать каждый руководитель.

Механизмы поведения в конфликте.

Поведение человека в конфликте характеризуется большой степенью напряженности, как физической, так и психологической, потому что столкновение, даже скрытое, требует концентрации сил и направленности больших духовных и психологических ресурсов на выход из сложившейся ситуации. Чем сложнее и значимее для человека конфликтная ситуация, тем больших сил требует ее решение. Если не удается выдерживать напряжения, происходят эмоциональные срывы, нарушаются принятые границы общения и поведения. Потом приходят сожаление, чувство вины за потерю контроля над собой, проживание в мыслях ситуации, ее проговаривание. Возникающие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликтную ситуацию личностным противодействием. Существуют различные способы снизить эмоциональное напряжение при работе с конфликтом. Панацеи не существует, но есть набор методов, из которых можно выбрать подходящий для конкретного человека и ситуации.

Активные способы строятся на двигательной активности. В основе их лежит тот факт, что адреналин - спутник напряженности - расходуется во время физической нагрузки. Из спортивных занятий быстрее всего снимают агрессивность те виды, которые включают удары: бокс, теннис, футбол, хоккей, волейбол, гольф и т.п. С обидой легче справиться, выполняя циклические упражнения: бег, плавание, аэробика, танцы или просто быстрая ходьба. Можно вместо спорта заняться каким-нибудь полезным делом, требующим физической активности. Очень подходит работа, связанная с рассечением целого: копание земли, заготовка дров, косьба, шинковка овощей. Иногда достаточно просто разобраться на письменном столе - это действие и снимает эмоциональное напряжение, и освобождает от ненужных бумаг и вещей.

Логический способ приемлем для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное - докопаться до сути явления. Ему забыть о конфликте - себе дороже, поэтому лучше, отложив другие дела, сосредоточиться на конфликтной ситуации, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии, а, кроме того, мысленное сосредоточение притупляет эмоции.

Если же снизить эмоциональный накал необходимо срочно, так как ситуация требует быстрого решения, можно «взять паузу» и досчитать от 10 до 0 или выполнить несколько дыхательных упражнений. Главное при этом -переключить внимание. Некоторые традиционные способы снятия напряжения - рюмка водки или коньяка, сигарета или что-нибудь сладкое - тоже эффективны, но через непродолжительное время такой способ эмоциональной разрядки переходит в зависимость и становится причиной новых конфликтов.

Важно помнить, что нет двух одинаковых людей, поэтому любой способ может идеально подходить одному и быть совершенно противопоказан другому, будь это члены одной семьи или сотрудники одного коллектива. Можно посмотреть на конфликт со стороны, мысленно представить всю картину сложившейся ситуации, рассмотреть разные способы ее решения - техника визуализации; можно провести эмоциональную разгрузку: применить аутотренинг, заняться спортом, поиграть в любую игру, позволяющую выплеснуть агрессию, выдержать паузу и т.д. Можно попробовать каждую позицию пересказать от первого лица.

Для повышения эффективности разрешения и профилактики конфликтов можно, например, использовать правила бесконфликтного поведения, предложенные О. Громовой.

1. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки.

2. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения.

3. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

4. Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него.

5. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

6. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

В качестве проекта наша группа предлагает нижеследующие практические рекомендации по управлению уже возникших конфликтов и их профилактики. Эти механизмы можно адаптировать в медицинском учреждении любого профиля.

1. Создание и поддержание в учреждении организационной культуры как системы осознанных представлений, ценностей, правил, традиций, разделяемых всеми членами коллектива. Формирование адекватного целям и задачам учреждения ценностно-нормативного организационного сознания.

2. Правильный подбор кадров, с учетом не только профессиональных, но и индивидуально-личностных качеств человека. В целях повышения качества оказания медицинской помощи населению, оптимизации кадровой политики и стабилизации психологического климата в медицинских учреждениях осуществлять предварительное тестирование медицинских работников с целью выявления потенциально высококонфликтных личностей.

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала. Трансляция руководством в среду работников организационно значимых мотивов и стереотипов организационного поведения. Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах. Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используют свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет мотивировать работников к достижению целей организации. Эффективная система организационного поведения позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

4. Создание благоприятного морально-психологического климата. Актуальность данной проблемы определяется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню социально-психологической включенности людей в коллектив, в их трудовую деятельность. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе - это, прежде всего, задача проявления психологического и морального потенциала, как личности, так и общества в целом, создания наиболее полного образа жизни людей. Совершенствование морально-психологического климата в трудовом коллективе медицинского учреждения является одним из наиболее важных условий борьбы за повышение качества оказываемых медицинских услуг. Также, морально-психологический климат является индикатором уровня социального развития, как всего коллектива, так и отдельных работников в частности, способных к более перспективному производству. От уровня оптимальности морально-психологического климата в каждом отдельном трудовом коллективе во многом зависит и общая социально-политическая, и идеологическая ситуация в обществе, а также в стране в целом. Взаимоотношения в коллективе - это одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек - существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными и психологическими устоями.

5. Разработка этического кодекса и карт этики, конкретизирующих этический кодекс учреждения для каждого ее сотрудника. Этический фактор имеет в медицине традиционно большое значение. С древнейших времен известна врачебная Клятва Гиппократа. Разработка и принятие Кодекса этики медицинских работников подтверждает общую историческую закономерность, являясь важным этапом реформы здравоохранения в нашей стране, основная цель которой - утверждение автономии и самодостаточности этой профессии. Кодекс должен быть составлен с учетом новых идей, определивших в течение последних двух - трех десятилетий содержание медицинской этики, а также на основе международного и российского законодательства, международных документов по медицинской этике. Что касается карт этики, то это набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта учреждения по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

6. Формирование корпоративных стандартов. Корпоративные стандарты -- это принципы и правила, регулирующие деятельность учреждения, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в организации с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители медицинских учреждений -- четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников. Нормативные документы -- процедуры и регламенты -- описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к пациенту, коллегам, партнерам организации, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей, и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

7. Оказание консультативной помощи работникам учреждения в целях повышения их индивидуальной стрессоустойчивости. Проведение этического консультирования компетентными независимыми специалистами по этике деловых отношений. Стресс, если с ним не бороться, неизменно приводит к появлению заболеваний. В любом медицинском учреждении можно разработать программу по повышению стрессоустойчивости и саморегуляции психологического состояния работников, в которую могут войти различные тренинги на повышение стресоустойчивости и техники релаксации. Подобные программы уже давно работают в организациях разного профиля. Также, руководитель может воспользоваться услугами специалиста-психолога или лично оказать соответствующую помощь работнику. Что же касается этики деловых отношений, то ей уделяется в последнее время все большее внимание. Работодатели уделяют большое внимание вопросам этики деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственно выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

8. Разработка и введение в учреждении разнообразных корпоративных мероприятий, праздников, тренингов, расширяющих профессионально - деловые возможности персонала и снижающие профессиональный стресс. С помощью подобных мероприятий решаются задачи формирования и поддержания благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Корпоративные мероприятия способствуют сплочению сотрудников разных подразделений; поддержанию у персонала положительного имиджа учреждения; созданию позитивного образа учреждения у новых сотрудников. Каждый руководитель обязан знать - Корпоративный праздник -- это не просто развлекательная программа, это в первую очередь нематериальный способ мотивации сотрудников. Кроме того, это инструмент формирования и развития корпоративной культуры. При планировании корпоративного мероприятия надо понимать, какая цель должна быть достигнута. То есть необходимо проработать вопрос с точки зрения идеологии. Если веселье становится основной целью мероприятия, то об эффективности праздника вряд ли имеет смысл говорить. Идеологические составляющие корпоративного праздника могут быть разными, но именно они определяют содержательную часть и формат праздника.

С помощью корпоративна можно решить многие задачи, например:

ь знакомство сотрудников между собой, что особенно актуально для крупных медицинских учреждений;

ь знакомство с планами развития медицинского учреждения;

ь повышение лояльности сотрудников к вашей организации;

ь ускорение процесса адаптации новых работников.

9. Своевременное информирование руководством сотрудников о намечающихся организационных нововведениях. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы работа сотрудников медицинского учреждения, результаты их труда соответствовали требованиям учреждения. В соблюдении этого соответствия не малую роль играет информирование сотрудников организации. Информация, доведенная должным образом в требуемые сроки до конкретного сотрудника, имеет наибольшую ценность. В противном случае эффект полезности снижается. Зачастую, не налаженное внутреннее информирование становится причиной таких проблем, как принятие руководителем, специалистами медицинских учреждений необоснованных решений из-за потери, искажения информации; неэффективное расходование времени руководителя, ошибки в работе персонала, срыв мероприятий. Необходимо правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить и собирать с персонала; конкретных получателей информации; время, сроки получения информации, периодичность; адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей; формы предоставления информации от сотрудников руководству, т.к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации. Система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой - получает информацию от сотрудников. Персонал организации необходимо информировать о следующем:

Стратегия и перспективы развития организации, ее миссия, долгосрочные и краткосрочные цели;

Корпоративные ценности медицинского учреждения; имидж, который организация стремится создать;

Все значимые события в жизни организации (оценки влиятельных лиц, юбилеи, победы в конкурсах);

Достижения организации;

Кадровые перемещения (основные назначения и увольнения), новые функции;

Информация о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.), а также информация о социальных гарантиях персонала и возможности их получения;

Внутренняя распорядительная документация;

Нововведения и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);

Регламентирующие документы (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы и т. д.) и другая информация.

Теперь несколько слов о получение информации от сотрудников. Речь идет об информации двух видов: первый - фактические данные, второй - мнения персонала по различным вопросам или обратная связь. Итак, руководителю следует собирать с сотрудников следующую информацию:

О текущем состоянии дел;

Мнения по изменению установленного порядка деятельности;

Отношения к нововведениям;

Экспертное мнение по разным вопросам.

Возможны различные методы информирования и получения информации от персонала. Они выбираются в зависимости от содержания передаваемой информации, а также зависят от размеров медицинского учреждения.

10. Формирование конфликтологической компетентности руководителя и сотрудников учреждения. Развитие эмоциональной компетентности руководителя и работников организации, и в первую очередь ее руководителей. Конфликтологическая компетентность руководителя является составной частью профессиональной компетентности и входит в структуру профессионализма личности и деятельности. Высокий уровень конфликтологической компетентности позволяет руководителям во многих случаях осуществлять бесконфликтное руководство системой и тем самым повышать ее эффективность. Еще в далеком 1912 году немецкий психолог Вильям Штерн (William Lewis Stern) предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ (Intelligence Quotient). Спустя 83 года американский психолог Даниел Гоулман (Goleman D.) произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ (Emotional Quotient или Emotional Intelligence) -- эмоциональный показатель интеллекта. Связано это с тем, что контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно определению Даниеля Гоулмана, «эмоциональная компетентность - это способность осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими». Развитая эмоциональная компетентность - важнейшее качество хорошего руководителя. Если человек обладает высоким IQ, но его EQ весьма низок, вряд ли он сможет быть успешным управленцем. Ведь работа руководителя на 90% состоит из общения, успех которого напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта.

Подобные документы

Возникновение конфликта. Теоретические аспекты процесса управления конфликтами. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ состояния и мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями на БШФ "Баравчанка".

курсовая работа , добавлен 23.10.2008


Исследование типов, причин возникновения и последствий конфликта. Роль руководителя в конфликте. Анализ трудовых споров как способа выражения противоположных интересов администрации предприятия и наемного работника. Управление конфликтными ситуациями.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015


Примеры дисфункционального конфликта в коллективе, действия руководителей различных стилей управления при его решении. Основные типы конфликтов. Возникновение конфликта в случаях чрезмерной загрузки или недогрузки работника, устранение его причин.

контрольная работа , добавлен 04.10.2010


Ценностно-мотивационная среда личности. Конфликты неадекватной самооценки. Основные показатели, формы проявления, уровни внутриличностных конфликтов в различных сферах внутреннего мира, их симптомы. Способы и методы управления конфликтными ситуациями.

контрольная работа , добавлен 12.02.2017


Понятие, функции, причины, виды и формы конфликта. Описание демонстративных, ригидных, сверхточных и неуправляемых типов конфликтных личностей. Особенности латентного, открытого и послеконфликтного периодов. Средства управления конфликтными ситуациями.

курсовая работа , добавлен 02.12.2010


Сущность конфликта, его роль в организации. Типы, причины конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуациях. Стили поведения в конфликте, его последствия. Управление конфликтами в туристическом агентстве "Престиж - тур" в г. Белоярский.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014


Построение дерева целей и решений по проблеме управляемости конфликтными ситуациями. Определение критериев выбора альтернатив и выбор альтернатив по каждому критерию. Способы контроля и оценки эффективности решения. Управленческая позиция руководителя.

курсовая работа , добавлен 25.11.2013


Типология и причины конфликтов в коллективе. Современные методы управления конфликтами. Исследование мнения персонала о причинах имеющихся в организации конфликтов. Применение должностных инструкций для сотрудников как путь снижения конфликтности.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011


Понятие и причины конфликтов на предприятии, их классификация. Оценка механизма управления конфликтами в ООО "Чулочно-трикотажная фабрика", анализ причин конфликтных ситуаций. Способы и методы совершенствования управления конфликтами в организации.

курсовая работа , добавлен 26.01.2013


Психологическая характеристика коллектива – сложной системы, состоящей из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Особенности личности руководителя и стилей руководства. Возникновение конфликтных ситуаций и методы их разрешения.

КОНФЛИКТЫ В МЕДИЦИНЕ

Уровни конфликтов в медицине

Конфликты в медицине, так же как и в других отраслях, происходят на трех уровнях противоречий (высшем, среднем и низком):

Система здравоохранения – общество;

Учреждения здравоохранения (администрация) – медицинский персонал;

Медицинский персонал – пациенты (и их родственники).

Высший уровень

противоречий

Средний

уровень

противоречий

Низкий

уровень

противоречий

ОБЩЕСТВО

СИСТЕМА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

РЕГИОНАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

АДМИНИСТРАЦИЯ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

БОЛЬНОЙ