Основные логистические стратегии и их характеристики. Что такое логистическая стратегия и какие стратегии получили наибольшее распространение

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта - это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет - это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 10.5).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?

Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет - можем ли мы их получить?

Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающихся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т.к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того, как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

Организация вспомогательных процессов, т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся: организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т.д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Рис. 28. Схема разработки логистической стратегии

1. Планируйте - сбор и анализ информации о существующей логистике, обсуждение альтернатив и разработка плана совершенствования.
2. Делайте - реализация плана и сбор данных по показателям деятельности.
3. Проверяйте - анализ важнейших показателей деятельности, полученых в результате изменений: затрат, качества, уровня обслуживания, скорости реагирования.
4. Действуйте - если улучшения привели к хорошим результатам, новые подходы становятся постоянными, в противном случае - команда возвращается в начало цикла и рассматривает другие варианты.

В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:

1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

- миссия - заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее - наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

- корпоративная стратегия - это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

- бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.

К стратегическим логистическим решениям относятся:

- функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

- логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

Планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

Обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;

Основной график - подробное описание всех видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.

В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы - это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:

1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим - в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?

9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

Результаты ответов служат основой для проектирования логистической стратегии (рис. 28).

Согласно приведенной выше схеме проектирование логистической стратегии включает следующие стадии:

1. Анализ стратегий более высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и показывать какими средствами будут достигнуты поставленные цели.

2. Обобщение полученных результатов в виде логистической миссии - заявления о целях управления цепями поставок.

3. Исследование внешней и внутренней среды бизнеса с целью определения тенденций их изменения на период 5-10 лет.

4. Выбор фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.

5. Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Одним из ключевых решений, принимаемых менеджерами логистической службы является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Специалисты выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом важнейших критериев обеспечения логистических преимуществ:

1. «Затраты» - минимизация общих логистических издержек, способствующих снижению цены продукции (выгода потребителя) и росту прибыли (выгода продавца).

2. «Качество» - высокое качество предлагаемых товаров и услуг.

3. «Обслуживание потребителей» - высокая скорость реагирования на запросы потребителей и надежность поставок в отношении количества заказанной продукции.

4. «Временные параметры» - своевременная доставка продукции заказчику и передача информации обо всех стадиях продвижения продукции.

5. «Технология» - разработка и использование современных технологий производства продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и электронной продажи.

6. «Гибкость» - выпуск продукции по требованию заказчика или предоставление ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение потребительского спроса.

7. «Место расположения» - предоставление товаров и услуг в наиболее выгодном для потребителя месте.

8. «Инвестиции» - минимизация инвестиций в логистическую систему путем использования складов общего пользования и логистических посредников.

На практике невозможно реализовать все представленные направления одновременно. Поэтому организации приходится идти на компромиссы путем сбалансированности уровня услуг с затратами на их предоставление. Это условие легло в основу классификации основных логистических стратегий, представленной в табл. 17. Таблица 17

Одни стратегии носят оборонительный, другие - наступательный характер. Оборонительный в том смысле, что логистика - источник сокращения общих логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный - поскольку логистика определяет различия в стратегии организаций, особенно в вопросах качества потребительского сервиса. Наиболее важным фактором для любого вида стратегии является тип спроса. Например, «тощая» стратегия лучше всего работает в условиях стабильного, предсказуемого спроса и когда основным фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого сложно спрогнозировать. Поэтому организация может оценить спрос только тогда, когда потребители разместят у них заказы. Менеджеры должны учитывать все эти факторы при выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде логистического плана, который включает следующие основные разделы:

1. Резюме, в котором изложена суть логистической стратегии и ее связь с другими стратегиями организации.

2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы их измерения.

3. Описание способа, при помощи которого логистика может добиться поставленных целей, необходимых изменений и методы управления ими.

4. Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5. Планы, демонстрирующие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

7. Описание того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в целом, вклада стратегии и получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Разработка стратегического логистического плана завершается выбором системы оценки выполнения стратегических решений.

Стратегия становится эффективной, когда она реализована. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются конкретные действия, направленные на их достижение. Логистическую стратегию разрабатывают топ-менеджеры, после этого менеджеры нижних уровней анализируют, как эта стратегия повлияет на их работу. При этом им необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Как выбранная стратегия повлияет на конфигурацию цепи поставок?

Следует ли изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?

имеются ли необходимые ресурсы, если нет - можно ли их получить?

Имеется ли подготовленный персонал и системы электронной обработки данных?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы на поставленные вопросы формируются в соответствующих областях принятия решений при реализации стратегии. Традиционный подход предлагает сконцентрировать усилия на таких областях принятия решений, как обслуживание потребителей, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это достаточно упрощенная точка зрения, поскольку учитывает не все функции логистики. Современная концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок (табл.19). Таблица 19

Стратегия логистики является важной составляющей общей стратегии организации (корпоративной стратегии).

Планирование стратегии логистики - это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения конкурентного преимущества организации за счет повышенной ценности и обслуживания потребителей, в результате чего достигается более высокий уровень удовлетворения потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей цепи поставок (как мы хотим оказаться там) . Формирование стратегии логистики осуществляется с учетом целей и планов предприятия.

Логистическая стратегия строится на основе стратегии организации и логистической миссии. Логистическая стратегия показывает, как можно реализовать стратегии более высокого уровня, и эффективность логистической стратегии оценивается по тем параметрам, которые заложены в общей стратегии организации.

Логистическая миссия - это обобщенное заявление о целях логистики в организации. Логистическая миссия определяет действия и решения в области логистики предприятия. Наиболее общей является следующая трактовка логистической миссии: обеспечение нужного продукта в необходимом количестве соответствующего (заданного) качества в нужном месте в установленное время конкретному потребителю с минимальными (наилучшими) затратами. Формулирование логистической миссии весьма полезно, поскольку это дает возможность понять потребителям ожидаемый уровень логистического сервиса, способствует направленности логистики на достижение целей организации, помогает в принятии решений.

В ряде источников логистическую стратегию фокусной компании называют стратегией цепи поставок. Стратегия фокусной компании, а за ней и стратегия цепи поставок, зависит от философии бизнеса. Если компания придерживается философии бережливого мышления, то организация бизнеса будет направлена на превосходство в процессах. Бережливое мышление - это цикличный путь поиска совершенства путем устранения потерь и таким образом увеличения ценности с точки зрения потребителя. Если философия бизнеса - клиентоориентированность, то организация будет добиваться лидерства в области взаимоотношений с клиентами и повышения их лояльности. Стратегии логистики в компаниях с разной философией бизнеса будут существенно различаться.

Для формирования логистической стратегии также важным является понимание потребителей и неопределенности в цепи поставок. Для лучшего понимания потребителей производится сегментирование. Для разработки логистической стратегии важно, чтобы сегментация не была исключительно маркетинговой, она должна быть применима и в сфере логистики. Например, потребители могут быть разделены на группы в зависимости от времени ожидания заказа или чувствительности к стоимости обслуживания либо от каких-то других значимых для логистики признаков. Неопределенность также является важным фактором, влияющим на стратегию логистики. Так, при высокой неопределенности необходимо предусматривать резервные мощности, запасы и места их размещения, резерв времени. Кроме того, при неопределенности большое внимание уделяется проработке вопросов взаимодействия и координации партнеров по цепи поставок.

Вопросы практики

Наиболее часто па практике стратегии цепи поставок формируют, используя один из рычагов повышения эффективности: рычаги доходности, отмеченные в табл. 9.6, и рычаги затрат, к которым относятся стратегии оптимизации логистики (самая распространенная стратегия) и стратегия управления капиталом.

Таблица 9.6. Стратегии повышения доходности

Каждая из этих стратегий имеет свои плюсы и минусы. Например, стратегия всеохватности обеспечивает самую высокую доступность продукта (он должен присутствовать па рынке везде и всегда), но при этом характеризуется высокими затратами из-за больших запасов в цепи поставок и приводит к конкуренции каналов продаж. Такой стратегии придерживается, например, компания Coca-Cola.

Стратегия ориентации па канал достаточно широко распространена (продукты питания, электроника и др.) и предполагает формирование различных каналов продвижения продукта, причем требуется максимально учесть требования партнеров по каналу относительно партий, грузовых единиц, периодичности поставок, а также модификаций продукта. Качество сервиса преобладает в данной стратегии над требованиями экономичности.

Стратегии, использующие рычаг доходности на единицу продукции, соответствуют клиентооринтированному подходу. Главный фокус стратегии массовой индивидуализации - использование характеристик и возможностей цепи поставок для повышения ценности, которую получает потребитель; стратегия операционной динамичности предполагает, как и стратегия, ориентированная на повышение скорости, ускорение операций в цепях поставок, но и требует гибкости в отношении выполнения требований потребителей.

Стратегия оптимизации логистики наиболее распространена и предполагает снижение общих затрат в цепи поставок (операционных и капитальных). Для этого планируются решения по повышению производительности и эффективности операций и инвестиций в логистику. Особые задачи стоят перед транспортировкой - требуется повысить уровень обслуживания и одновременно снизить транспортные затраты в цепи поставок.

Примером компании, эффективно использующей рычаг управления капитала, можно назвать компанию Apple, которая моментально реагирует на любые изменения в поставках и спросе, корректируя предложение. Эта компания - один из лидеров в оборачиваемости активов, ее активы полностью оборачиваются за 5-6 дней. Компания использует развитую систему логистики в качестве "стратегического оружия" для обеспечения преимуществ перед конкурентами. Примеры решений в области логистики в компании Apple: использование авиаперевозчиков для доставки новых продуктов на рынки в праздничный сезон (конкуренты традиционно пользуются морским транспортом); тесная работа с поставщиками, максимально точная настройка производственных процессов поставщика со своими процессами.

• Сток Дж., Ламберт Д. Стратегическое управление логистикой. С. 634.
• Управление цепями поставок. Справочник издательства Cower: пер. с 5-го англ. изд. / под ред. Дж. Гаторны. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 378.

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

1. лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
2. дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

Путь к эффективной логистике

На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

Остановимся на каждом этапе отдельно.

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения

Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

1. заявление о корпоративной стратегии компании;
2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
3. данные SWOT-анализа;
4. данные аудита логистических процессов компании.

В результате первого этапа появится:

1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
2. рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

1. цепь поставок компании;
2. уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

1. обслуживание потребителей;
2. прогнозирование спроса;
3. управление запасами;
4. логистические коммуникации;
5. грузопереработка;
6. обработка заказов;
7. упаковка;
8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
10. снабжение/закупки;
11. логистика возвратных потоков;
12. транспортировка;
13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
2. разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

1. достаточно идти от простого к сложному;
2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
4. если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
5. ставить промежуточные стратегические цели;
6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.

Исходя из предназначения логистики применительно к бизнесу, логистическая стратегия является поддерживающей корпоративную стратегию с целью оптимизации ресурсов организации (предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и сопутствующими потоками. Поэтому под логистической стратегией предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мероприятий, связанных с эффективным управлением материальными потоками.

По сути, логистическая стратегия сегодня должна быть для предприятий обычной функциональной стратегией. Однако, к сожалению, это не так. Анализ, проведенный сотрудниками Международного центра логистики Государственного университета - Высшая школа экономики (МЦЛ ГУ-ВШЭ) среди своих слушателей, обучающихся по различным программам, от повышения квалификации до второго высшего образования по логистике, показал, что лишь около 3 % обследованных фирм имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют. Указанные три процента в основном формируют крупные зарубежные компании, работающие на российском рынке. Результаты анализа также указали и на основные причины отсутствия логистической стратегии в оставшихся 97 % обследованных фирм. Первая - это общее недопонимание персоналом топ-менеджмента данных фирм предназначения логистики как интегрированного инструмента менеджмента, позволяющего оптимизировать материальные и финансовые ресурсы фирмы.

Вторая - недостаточное количество квалифицированных специалистов по логистике.

Рассмотрим назначение и задачи логистической стратегии.

Назначение логистической стратегии - поддержка корпоративной, деловой и функциональных стратегий предприятия при управлении материальными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Главная задача логистической стратегии - формирование связи между стратегиями корпоративного, делового и функционального уровней для эффективного управления материальными и сопутствующими потоками.

Объектом логистической стратегии является материальный поток, а точнее - процесс доставки последнего заказчику.

Направленность логистической стратегии - процесс перемещения материального потока с минимальными затратами.

Среди большого количества логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько видов базовых, наиболее широко используемых в бизнесе. Это стратегии: минимизации общих логистических издержек, улучшения качества логистического сервиса, минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, логистического аутсорсинга (аутсорсинг - (1) передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия; (2) форма делового сотрудничества). Для практиков особый интерес представляют реальные пути реализации указанных стратегий. Перечислим их.

Стратегия минимизации общих логистических издержек. Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор - сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть достигнуто за счет оптимизации:

• · операционных логистических издержек в конкретных логистических функциях;
• · логистических решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;
• · уровня запасов в логистической системе;
• · процесса "складирование - транспортировка" и т. д.

Стратегия улучшения качества логистического сервиса.

Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Обычно логистическая стратегия гарантирует сервис высокого качества и может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика. Способами реализации стратегии улучшения качества логистического сервиса являются:

• · сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами, в частности со стандартом ISO 9000;
• · формирование системы управления качеством логистического сервиса;
• · разработка и использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта;
• · улучшение качества выполнения логистических операций (транспортировка, складирование, упаковка и т. д.);
• · создание системы логистической поддержки предпродажного и послепродажного сервиса и т. д.

Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру реализуется путем:

• · оптимизации дислокации объектов инфраструктуры логистической системы;
• · оптимизации конфигурации логистических каналов или цепей;
• · реализации технологий логистического аутсорсинга (использование логистических посредников в транспортировке, экспедировании, складировании, грузопереработке);
• · расширения форм прямой доставки товаров клиентам, минуя промежуточное складирование и хранение;
• · использования складов общего пользования и др.

Стратегия логистического аутсорсинга.

Один из основных принципов современной теории управления гласит: "Оставь себе только то, что можешь делать лучше других, передай внешнему исполнителю то, что он делает лучше других". Это означает, что предприятие, фирма, компания должны сосредоточиться на развитии так называемых ключевых компетенций (своих сильных сторон) и по возможности максимально избавиться от непрофильных активов. Последнее может быть достигнуто за счет:

• · оптимизации количества и структуры логистических посредников и закрепляемых за ними функций;
• · реализации принципа "делать или покупать";
• · оптимизации выбора источников внешних "ресурсов";
• · использования инвестиций и инноваций поставщиков;
• · оптимизации дислокации мощностей и объектов инфраструктуры логистической системы;
• · сосредоточения организации на своих ключевых компетенциях и др.

Логистическая стратегия компании Adidas

Компания Adidas, как говорилось ранее, предоставляет достаточно большой объем товаров. И, в целом, покупатели остаются довольны качеством и набором товаров. Если у клиентов возникают какие-либо предложения по улучшению производимого сервиса, то логисты фирмы учитывают эти пожелания в дальнейшей работе с покупателями товаров. Для повышения конкурентоспособности необходимо повышение эффективности логистической деятельности компании Adidas.

Подошло бы использование динамичной логистической стратегии. Цель такой стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий.

• · вкладываться в новые технологии поиска клиентской базы через интернет и другие средства электронных коммуникаций;
• · следить за издержками своего предприятия;
• · проектировать логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей;
• · создать удобный доступ к организации потребителей;
• · планировать подготовку продаж, всегда сохраняя контакты со своими потребителями и потенциальными клиентами.

Для реализации выбранного плана для предприятия ООО "Адидас" можно предложить выбрать логистическую стратегию, основанную на стратегических союзах.

Цель стратегии - формирование союзов с поставщиками и заказчиками, достижения увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и совместно получают выгоды от долгосрочной кооперации. Причинами использования этой стратегии является стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, высшей гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций.

Также эта стратегия будет скоординирована со стратегией минимизации логистических затрат, которая будет реализована из-за сокращения логистических издержек в отдельных логистических функциях и оптимизации решений в отдельных функциональных областях и / или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек.

Для ООО "Адидас" значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от поставщиков товарной продукции до конечного потребителя осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 51,22% от суммы общих затрат на логистику.

Задачи транспортной логистики на предприятии:

• - Выбор вида транспортных средств;
• - Выбор типа транспортных средств;
• - Совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным;
• - Совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта (в случае смешанных перевозок);
• - Определение рациональных маршрутов доставки. Основное место в стратегии транспорта торгового предприятия занимают задачи составления маршрутов, которые позволяют до минимума сократить пробег транспортных средств, или которые минимизируют расходы на перевозку грузов.

Кроме формирования логистического стратегического плана необходимо разработать логистический бизнес-план.

Логистический бизнес-план

• 1. Общее резюме: Целью реорганизации структуры логистической системы является минимизация общих логистических затрат предприятия с помощью логистической стратегии, основанной на стратегических союзах. Бизнес план разработан для реализации поставленных целей наиболее эффективным методом.
• 2. Цель логистики в организации: Для поддержания высокой конкурентоспособности логистическая система должна постоянно развиваться и совершенствоваться. Ответы на все эти вопросы можно получить, анализируя показатели логистической деятельности, поскольку они отражают в сжатой форме состояние функционирования логистики. Как косвенные показатели, выбран такой как рентабельность. Прямые показатели логистической деятельности используются для анализа причин сложившейся ситуации и поиска управленческих решений.
• 3. Задача логистики: для достижения поставленных целей будет использована реорганизация структуры логистики. Формирование подразделения транспортной логистики - необходимо создание новой должности оператора для принятия информации о потребностях потребителей и передачи этой информации новом специалисту по маршрутизации; внедрены новые технологии при обработке заказов - AI / ES.
• 4. Функции логистики: посредством реорганизации отдела логистики и привлечения новых специалистов будет создана реорганизации маршрутов на более эффективные, объединение нескольких маятниковых маршрутов в более эффективный кольцевой, замена маятниковых маршрутов с пустым пробегом на маятниковые маршруты с частичной обратной загруженностью.
• 5. Планирование ресурсов: в общем, для выполнения стратегии почти достаточно ресурсов, имеющиеся на предприятии. Но, все же расходы неизбежны, хотя и сведены к минимуму. Главными ресурсами будут финансовые, которые будут потрачены на реорганизацию функционального подразделения транспортной логистики.
• 6. Расходы: исходя из того, что компания ежегодно позволяет себе вкладывать около 1,5% от прибыли (а это примерно 472 тыс. руб.) В инновация и развитие - эти деньги могут быть направлены на реализацию этого проекта, что является достаточным, ведь реализация этой стратегии имеет свой временной промежуток, в который укладывается такая сумма и является достаточным.
• 7. Влияние логистики на бизнес: после реализации созданной стратегии предприятие сможет значительно лучше выполнять свои обязательства по реализации заказов, через совершенную систему их получения и выполнения и через современные средства их выполнения. После реорганизации организационной структуры службы логистики на ООО "Адидас" повысится уровень и качество обслуживания потребителей: время выполнения заказа сократится, согласованность отделов увеличится, прекратится дублирование функций. Это приведет к снижению затрат запасов (за счет повышения оперативности). Транспортные расходы снизятся за счет оптимизации маршрутов. Расходы физических поступлений снизятся за счет повышения оперативности управления. Расходы информационно-управленческих процессов увеличатся на сумму внедрение логистической стратегии.

Для формирования логистической системы на ООО "Адидас" в зависимости от задач и стратегии компании осуществляется выбор транспорта для доставки продукции. При этом учитывается размещение складов, технико-экономические особенности различных видов транспорта, определяющие сферы их рационального использования.

Формирование эффективной логистической системы должно проводится в соответствии со следующими принципами:

• - Согласованность информационных, ресурсных, технических и других характеристик логистической системы (например, любая информация должна быть унифицирована для всех подсистем логистической системы);
• - Системный подход - элементы логистической системы рассматриваются как взаимосвязанные и такие, которые взаимодействуют для достижения единой цели;
• - Общесистемная оптимизация - согласование локальных целей функциональных элементов логистической системы для достижения глобальных целей системы;
• - Принцип устойчивости и адаптивности - логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внутренней и внешней среды.

Определенных целей логистической системы:

• 1. Параллельность материальных и информационных потоков.
• 2. Оптимизация технологии и техники транспортировки.
• 3. Управление общими логистическими затратами с целью их минимизации.

Формирование целостной логистической системы будет проводиться по таким направлением:

Скоординированное формирования структуры логистической системы. Для ввода логистики как новой интегрированной функции на предприятии, необходимо скоординированное формирование отдельных подсистем и целостной логистической системы как в плоскости физической реализации продвижения товаров и соответствующей информации, так и в системе процесса управления. В первом случае процессы и логистические потенциалы должны быть сформированы таким образом, чтобы отделить или хотя бы значительно ограничить различия в цепи логистических процессов. Это касается как логистической цепи внутри предприятия, так и в системе, которая выходит за пределы предприятия. Во втором случае скоординированные и взаимно приспособленные процессы планирования и управления в отдельных подсистемах позволят избежать не оптимальных решений логистических издержек. Одной из важнейших характеристик системы является гибкость, то есть способность адаптироваться (при минимуме затрат) к изменившимся, как прогнозным, так и непредсказуемым.

Планирование логистических систем в условиях неопределенности, обеспечивает им необходимую гибкость, выполняется на основе анализа риска и анализа чувствительности систем.

Анализ чувствительности направлен на определение значений ключевых параметров системы (прежде всего - расходов) при изменении условий ее функционирования. Метод, используемый в рамках данного анализа, получил название "моделирования что - если" (what-if modelling). Анализ чувствительности логистических систем технически весьма сложный - для его осуществления нужна мощная вычислительная техника, использующая развитые языки программирования. Процесс проектирования систем логистики заканчивается выбором окончательного варианта системы, оптимального с точки зрения планируемой стратегии компании. Однако выбор оптимальной логистической системы еще не является гарантией успеха компании на рынке, поскольку многое зависит от степени реализации на практике запланированных мероприятий и проектных схем. На предприятии будет спроектирована транспортная подсистема. Такой выбор определяется тем, что судьба транспортных расходов составляет 50%. Было определено, что есть пути снижения транспортных затрат.

Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их складирования к месту потребления.

Проектирование подсистемы имеет целью организовать такой процесс перевозки грузов, который бы позволил максимально использовать подвижной состав предприятия и уменьшить при этом затраты. На данный момент на предприятии отсутствует организованная система процесса перевозки грузов. Этот процесс начинается при получении заказов, оформлении заявки, оформление договора, а затем происходит собственно перевозки. Структурированная и организована схема такого процесса позволит рационально использовать ресурсы, уменьшить порожний пробег, а соответственно затраты на топливо и уменьшить время выполнения заказа. В дальнейшем это позволит сократить транспортные расходы на предприятии в целом.