Инструменты прогнозирования в Microsoft Excel. Как прогнозировать доходы

" № 17/2010

Можно ли спрогнозировать выручку без глубокого изучения рынка и потребительского спроса?

Да, чтобы спланировать выручку на следующий месяц или год, не обязательно проводить углубленный анализ рынка и спроса. Для этого финансовая служба может взять на вооружение метод PERT (Program Evaluation Review Technique). Его суть сводится к следующему. У сотрудников коммерческого отдела достаточно выяснить, какие продажи они ожидают в самом лучшем случае (оптимистичный сценарий (О)), в самом худшем (пессимистичный сценарий (П)) и каковы реалистичные цифры по реализации (реалистичный сценарий (Р)). После чего наиболее вероятный объем продаж (Впродаж) определяется по формуле:

Впродаж = (П + 4 × Р + О) : 6.

Еще определить, что ждет компанию – рост или падение выручки, можно при помощи официальной статистики Росстата: ВВП, индекса потребительских цен, объемов промышленного производства и т. д. Чтобы спрогнозировать динамику выручки, достаточно собрать данные по этим показателям за некоторый период, например за год, и сопоставить с динамикой выручки компании за тот же срок.

Тогда можно рассчитать, как выручка компании реагировала на изменение статистики. Проще всего это сделать в Excel через функцию =КОРРЕЛ. Скажем, если компании хочет определить зависимость своей выручки от ВВП, то понадобится внести данные по выручке и ВВП в Eхсеl за каждый месяц, а затем набрать формулу =КОРРЕЛ и выбрать два диапазона ячеек с цифрами – сначала по выручке, затем по ВВП.Полученная цифра покажет, насколько сильно выручка компании зависит от изменения российского ВВП. Если коэффициент получится больше 0,9, то скорее всего выручка компании будет вести себя так же, как ВВП. Если коэффициент в интервале от 0,8 до 0,9, то зависимость двух показателей небольшая. Аналогичный расчет можно сделать и по другой статистике. А потом выбрать тот показатель, от которого выручка зависит сильнее всего. И уже по этим данным строить прогноз.

Есть ли какие-то профессиональные секреты, которые помогают эффективнее управлять финансами компании?

Секретов нет, но есть несколько простых рецептов, проверенных на практике. Во-первых, стоит предусмотреть резервы на непредвиденные расходы. В основном это касается бюджета движения денежных средств. До кризиса подобные резервы составляли порядка 3–5 процентов от суммы всех запланированных платежей. С учетом того, что сейчас ситуация не отличается определенностью, лучше планировать с запасом и увеличить этот показатель до 10 процентов.

Во-вторых, полезно составить план движения «дебиторки». По сути, он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности, которая есть у компании на начало и конец месяца (или года), а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа. Этот несложный план поможет лучше контролировать ситуацию с долгами покупателей.

Важнейшая роль прибыли, усиливающаяся с развитием предпринимательства, определяет необходимость ее правильного исчисления. От того, насколько достоверно определена плановая прибыль, будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Расчет плановой прибыли должен быть экономически обоснованным - это позволит осуществлять своевременное и полное финансирование инвестиций, прирост собственных оборотных средств, соответствующие выплаты рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками и поставщиками. Следовательно, правильное планирование прибыли на предприятиях имеет ключевое значение не только для предпринимателей, но и для экономики в целом.

Планируется прибыль раздельно по видам: от реализации товарной продукции, от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера, от реализации основных фондов и другого имущества и от внереализационных доходов и расходов.

Рассмотрим основные способы планирования прибыли от реализации товарной продукции. Главные из них - метод прямого счета и аналитический.

Метод прямого счета наиболее широко распространен в организациях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его заключается в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах и полной ее себестоимостью за вычетом НДС, акцизов и налога с продаж.

Расчет ведется по формуле:

П = (В х Ц) - (В х С),

где П - плановая прибыль, руб.;

В - выпуск товарной продукции в плановом периоде в натуральном выражении;

Ц - цена за единицу продукции (за вычетом налогов), руб.;

С - полная себестоимость единицы продукции, руб.

Расчету прибыли предшествует определение выпуска сравнимой и несравнимой товарной продукции в плановом году по полной себестоимости и в ценах, а также остатков готовой продукции на складе и товаров отгруженных на начало и конец планового года.

Аналитический метод планирования прибыли применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу в целях его проверки и контроля. Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет определить влияние отдельных факторов на плановую прибыль.

При аналитическом методе прибыль определяется не по каждому виду выпускаемой в предстоящем году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Исчисление прибыли аналитическим методом состоит из трех последовательных этапов:

определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период;

исчисление объема товарной продукции в плановом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли на товарную продукцию исходя из базовой рентабельности;

учет влияния на плановую прибыль различных факторов: снижения (повышения) себестоимости сравнимой продукции, повышения качества ее и сортности, изменения ассортимента, цен и т.д.

При этом методе прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно.

План по прибыли на следующий год разрабатывается в конце отчетного периода. Поэтому для определения базовой рентабельности используются отчетные данные за истекшее время (обычно за девять месяцев) и ожидаемое выполнение плана на оставшийся до конца года период (за IV кв.).

Прибыль в отчетном периоде принимается в соответствии с уровнем цен, действовавших к концу года. Поэтому если в течение истекшего года имели место изменения цен или ставок НДС и акцизов, повлиявшие на сумму прибыли, то они учитываются при определении ожидаемой прибыли за весь отчетный период независимо от времени изменений. Если, например, цены были повышены с 1 октября отчетного года, то это повышение следует распространить на весь период и до 1 октября, так как иначе уровень рентабельности отчетного года не сможет служить базовым для планового.

На основе найденного таким образом уровня базовой рентабельности и планируемого объема товарной продукции по себестоимости отчетного года исчисляется прибыль планируемого года с учетом влияния одного фактора - изменения объема сравнимой товарной продукции.

Поскольку плановый уровень рентабельности отличается от базового в результате изменения себестоимости, цен, ассортимента, сортности, то на следующем этапе планирования определяется влияние этих факторов на плановую прибыль. Для окончательного расчета плановой прибыли от реализации продукции учитывается прибыль по остаткам готовой продукции и товаров отгруженных на начало и конец планового года.

Необходимо подчеркнуть, что при прямом методе плановая прибыль определяется как общая сумма без выявления конкретных причин, влияющих на ее величину, а при аналитическом методе выявляются как положительно, так и отрицательно влияющие на прибыль факторы.

Кроме прибыли от реализации товаркой продукции в составе валовой прибыли, как уже отмечено, учитывается прибыль от реализаций прочей продукции и услуг нетоварного характера, прибыль от реализации основных фондов и другого имущества, а также планируемые доходы и расходы.

Прибыль от прочей реализации (продукции и услуг подсобного хозяйства, автохозяйств, услуг непромышленного характера - для капитального строительства, капитального ремонта и т.д.) планируется методом прямого счета. Лишь при незначительной доле этой продукции (услуг) прибыль от реализации определяется исходя из запланированного ее объема в плановом году и рентабельности прошлого года.

Результат от прочей реализации может быть как положительным, так и отрицательным.

Прибыль (убытки) от традиционных статей внереализационных доходов и расходов (штрафы, пени, неустойки и пр.) определяется, как правило, на основе опыта прошлых лет. Что касается таких статей, как доходы от долевого участия в деятельности других предприятий, от сдачи имущества в аренду, дивиденды, проценты по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим предприятию, то они планируются в зависимости от прогнозов в развитии предпринимательской деятельности данного хозяйствующего субъекта.

Исчисление оптимального размера прибыли становится важнейшим элементом планирования предпринимательской деятельности на современном этапе хозяйствования.

Для прогнозирования максимально возможной прибыли в плановом году целесообразно исходя из зарубежного опыта расчетов сопоставить выручку от реализации продукции с общей суммой затрат, подразделяемых на переменные, постоянные и смешанные.

Как отмечалось, к переменным затратам относятся расходы на сырье, материалы, электроэнергию, транспорт и др. Эти затраты изменяются пропорционально изменению объема производства.

Постоянные затраты не изменяются в зависимости от роста или сокращения объема производства. К ним относятся амортизационные отчисления, оплата труда управленческого персонала, административные расходы и др.

Смешанные затраты включают как переменные, так и постоянные расходы. Таковыми, например, являются почтово-телеграфные расходы, проведение текущего ремонта оборудования и др.

В связи с небольшим удельным весом смешанных затрат сосредоточим внимание на переменных и постоянных расходах и попытаемся выявить влияние их изменения на величину прибыли. Дело в том, что прирост прибыли зависит от относительного уменьшения переменных или постоянных затрат.

Приведенные ниже расчеты позволяют определить «эффект операционного рычага» (термин, взятый из западной практики предпринимательства, который называют «эффектом производственного рычага» или «эффектом эксплуатационного рычага»).

Эффектом операционного рычага называют такое явление, когда с изменением объема продаж (выручки от реализации продукции) происходит более интенсивное изменение прибыли в ту или иную сторону).

Допустим, объем продаж в 2000 г. составлял 1820 тыс. руб., в том числе переменные затраты - 1238 тыс. руб., а постоянные - 197 тыс. руб. Таким образом, при суммарных затратах в 1435 тыс. руб. прибыль равна 385 тыс. руб. (1820- 1435). Если в 2001 г. выручка увеличивается на 10%, что составит 2002 тыс. руб. (1820 х 110/100), то переменные затраты возрастут также на 10% и будут равны 1362 тыс. руб. (1238 х 110/100). Постоянные затраты при этом остаются неизменными, т.е. 197 тыс. руб. В этом случае суммарные затраты составят 1559 тыс. руб. (1362 + 197), а прибыль - 443 тыс. руб. (2002 - 1559). При этом прибыль возрастет по сравнению с прошлым годом на 15% [(443 х 100: 385) - 100]. Следовательно, при росте выручки от реализации продукции на 10% прибыль увеличится на 15%.

Изыскивая возможности увеличения прибыли, целесообразно проверить влияние на ее прирост не только переменных, но и постоянных затрат.

Так, если переменные затраты увеличиваются на 10% (1362 тыс. руб.), а постоянные затраты - на 2%, или 201 тыс. руб. [(197 х 102) : 100], то общая сумма всех затрат составит 1563 тыс. руб. (1362 + 201).

Прибыль при этом будет равна 439 тыс. руб. (2002 - 1563) и, следовательно, возрастает по сравнению с прошлым годом на 14% [(439/385 х 100) - 100], а не на 15%.

Если далее постоянные затраты увеличиваются на 4% и составят 205 тыс. руб. [(197 х 104) : 100], то при 10%-ном росте переменных расходов общая сумма всех затрат равна 1567 тыс. руб. (1362 + 205). Прибыль в этом случае уменьшается до суммы 435 тыс. руб. (2002 - 1567), т.е. возрастет лишь на 13% [(435/385 х 100) - 100].

Очевидно, что по мере возрастания постоянных затрат при прочих равных условиях темпы прироста прибыли сокращаются.

Приведенные расчеты позволяют определить степень воздействия операционного рычага. Для этого следует из объема продаж исключить переменные затраты, а результат разделить на сумму прибыли.

Разницу между объемом продаж и переменными затратами экономисты называют «вкладом на покрытие». Таким образом, количественное воздействие операционного рычага на прибыль можно выразить формулой:

где О - операционный рычаг;

В - вклад на покрытие;

П - прибыль.

В нашем примере воздействие операционного рычага в 2000 г. будет определено следующим образом:

[(1820- 1238): 385] = 1,5.

Показатель операционного рычага имеет важное практическое значение. Если объем продаж возрастает, например, на 4%, то, пользуясь показателем операционного рычага, можно заранее определить, что прибыль увеличится на 6% (4 х 1,5). В случае снижения объема продаж на 8% прибыль уменьшится на 12% (8 х 1,5). Увеличение объ: ема продаж на 10% влечет рост прибыли на 15% (10х 1,5). (См. начало примера.)

Определив влияние структуры затрат на прибыль с помощью воздействия операционного рычага, можно сделать вывод: чем выше удельный вес постоянных затрат и соответственно ниже удельный вес переменных затрат при неизменном объеме продаж, тем сильнее влияние операционного рычага. Однако если бесконтрольно увеличивать постоянные расходы, то резко увеличивается предпринимательский риск, так как при этом может сократиться выручка от реализации продукции и предприятие понесет большие потери в прибыли.

При исследовании взаимосвязи между постоянными и переменными затратами и прибылью важную роль играет анализ безубыточности производства. Для проведения такого анализа многие отечественные экономисты используют рекомендации западного предпринимательства.

В соответствии с ними прежде всего определяется так называемая точка безубыточности производства и реализации продукции. Эту точку называют «мертвой точкой», «критической точкой», «порогом рентабельности», «точкой самоокупаемости».

Точка безубыточности соответствует такому объему продаж, при котором предприятие покрывает все постоянные и переменные затраты, не имея прибыли. С помощью точки безубыточности определяется порог, за которым объем продаж обеспечивает рентабельность, т.е. прибыльность продукции.

Объем продаж, соответствующий точке безубыточности (Б), определяется как отношение затрат (Пз) к разности между единицей и частным отделения переменных затрат (Зп) на объем продаж в стоимостном выражении (Р).

Следовательно, точка безубыточности может быть исчислена по формуле:

Б = Пз:(1 -Зп/Р).

Предположим, объем продаж - 3600 тыс. руб., в том числе переменные затраты - 2160 тыс. руб., постоянные затраты - 1000 тыс. руб., прибыль - 440 тыс. руб. Реализовано 1000 единиц изделий, затраты на единицу 3600 руб. (3 600 000: 1000).

Объем продаж в денежном выражении в точке безубыточности составит:

1000: (1 - 2160/3600) = 2500 тыс. руб.

В натуральном выражении количество реализованной продукции в точке безубыточности равно: 2 500 000: 3600 = 694 ед. Это значит, что выручка от продажи 694 ед. изделий окупает все затраты, не образуя прибыли. Реализация каждой дополнительной единицы сверх 694, т.е. сверх точки безубыточности, будет приносить прибыль.

Подобные расчеты весьма актуальны в нынешних условиях, так как предприятия заранее могут прогнозировать безубыточную деятельность. Более того, при определении стратегии предприятие должно учитывать запас финансовой прочности (Ф), т.е. оценивать объем продаж сверх уровня безубыточности. Для этого объем продаж (Р), за исключением объема продаж в точке безубыточности (Б), следует разделить на объем продаж.

Оценка запаса финансовой прочности производится по формуле: Ф = (Р - Б): Р х 100.

Продолжив предыдущий пример, определим запас финансовой прочности:

[(3600 - 2500): 3600] х 100 = 30,6%.

Следовательно, предприятие может сократить объем производства и продаж на 30,6%, прежде чем будет достигнута точка безубыточности. Такой высокий запас финансовой прочности должен быть учтен в процессе формирования стратегии предприятия. Имея большой запас финансовой прочности, предприятие может осваивать новые рынки, инвестировать средства как в ценные бумаги, так и в развитие производства.

Итак, максимизация прибыли путем изменения доли переменных и постоянных затрат, определения точки безубыточности и запаса финансовой прочности, открывает возможность для предпринимателей планировать на перспективу размеры прироста прибыли в зависимости от хозяйственных успехов в производстве конкурентоспособной продукции и заблаговременно принимать соответствующие меры по изменению в ту или иную сторону величины переменных и постоянных затрат. Прогнозные расчеты прибыли важны не только для самих предприятий и организаций, производящих и реализующих продукцию (услуги), но и для акционеров, инвесторов, поставщиков, кредиторов, банков, связанных с деятельностью данного предпринимателя, участвующих своими средствами в формировании его уставного капитала. Поэтому планирование оптимального размера прибыли в современных экономических условиях является важнейшим фактором успешной предпринимательской деятельности предприятий и организаций.

Успех любого предприятия во многом зависит от составления финансового прогноза и бюджета. Они тесно взаимосвязаны, однако подходы к их формированию могут быть различными. Если данные годового бюджета по тем или иным причинам окажутся нереалистичными, то правильно организованное прогнозирование может стать надежным инст­рументом расчета приемлемых возможностей, основанных на правильном суждении бизнеса и механизмом контроля результатов работы компании. Расскажем, как в такой ситуации можно организовать прогнозирование на примере российской компании, подразделения международного холдинга «Инспекторат».

Исходным пунк­том финансового планирования в любых условиях является прогнозный отчет о прибылях и убытках. Вмес­те с тем на практике к составлению бюджета компании подходят по-разному, поэтому его роль и задачи также отличаются.

Подход к составлению бюджета определяет его роль и назначение

В международных холдингах, как правило, бюджет считается политическим до­кумен­том для фондового рынка. Такой бюджет в большинстве подобных компаний представляет собой план на следующий год, подготовленный в рамках KPI и утвержденный акционерами. Его показатели служат, как правило, основой оценки работы компании и базой для начисления бонусов ключевым сотрудникам. Этот бюджет используется с целью повышения оценки акций рынком.

Разработка же бюджета как реального до­кумен­та и инст­румента управления основыва­ется на другом подходе, на прогнозе доходов и расходов компании и представляет собой «предбюджет», расчет основных парамет­ров деятельности компании на следующий год, составленный с учетом реалий бизнеса.

• основой месячных и квартальных планов;
• базой для сопоставления и оценки фактически достигнутого, реального положения дел.

В российских подразделениях международного холдинга был использован именно такой подход.

Соответственно, в международных холдингах пользователей бюджета и прогноза можно разделить на две группы: топ-менеджмент и регио­нальный менеджмент. Топ-менеджмент группы компаний заинтересован в рос­те курсовой стоимости акций, поскольку от этого зависит их вознаграждение. Руководствуясь реалия­ми фондового рынка, они вынуждены демонстрировать рост продаж не менее 10% в год и ускорение среднегодовых темпов роста компании. В большинстве случаев это происходит по причине того, что акции таких компаний являются «голубыми фишками», то есть индикаторами рынка, наиболее ликвидными на рынке ценных бумаг, имеют тенденцию к рос­ту в долгосрочной перспективе, обладают большой экономичес­кой мощью и большими показателями капитализации.

Целью же топ-менеджмента российской компании, или регионального менеджмента, является сохранение и развитие существующего бизнеса, постепенное наращивание продаж, понимание текущей и перспективной рыночной ситуации на местах. К этой группе относится также финансовый директор, его задача - сделать свою работу полноценно, хорошо и грамотно. В соответствии с такой целью российские менеджеры и формируют первоначальный до­кумен­т - прогноз, который впоследствии обрастет политическими манипуляциями и превратится в бюджет.

Для разработки надежного прогноза необходимо создать условия

Формирование прогноза прибылей и убытков в российской компании, имеющей филиальную структуру (будем называть ее холдингом), происходит по­этапно:

• разработка предварительных мероприятий;
• формирование KPI;
• составление прогноза продаж;
• формирование инвестиций;
• расчет затрат;
• свод прогноза и выявление дополнительных резервов.

Подготовка прогноза состоит из ряда предварительных мероприятий по созданию условий для прогнозирования.

Во-первых, необходимо выстроить исправно функциони­рующую систему обработки данных, позволяющую заниматься прогнозированием. И для этого вполне достаточно использовать решения на базе существующей ERP-системы.

Во-вторых, нужно обеспечить «глубину» данных, иначе говоря, иметь данные в сопоставимом формате за несколько последних лет.

В-третьих, крайне важно наладить эффективную коммуникацию и обмен информацией.

Кроме того, в компании должна быть разработана инструкция по формированию прогноза, простая и понятная для пользователей - сотрудников подразделений. При этом нужно обязательно разъяснять эту инструкцию ответственным сотрудникам, используя семинары, вебинары, личное общение.

Опыт показывает, что крайне важно также давать своим коллегам обратную связь по результатам формирования прогноза - хвалить, когда сделано правильно, корректировать и повторять еще раз, когда допущены ошибки и неточности.

Наконец, помимо вопроса «что делать?», нужно сразу назначить ответственных сотрудников за формирование прогноза и оформить это приказом. Как правило, для целей формирования выручки в качестве ответственных назначаются руководители продуктовых департаментов, они занимаются прогнозированием затрат; для целей формирования затрат филиалов - директора региональных подразделений; для целей формирования затрат московского офиса - руководители профильных подразделений головной компании: отдел кадров, IT-службы, административно-хозяйственный отдел, финансо­во-экономические службы продуктовых подразделений.

Распределение ролей имеет большое значение при формировании качественного прогноза, однако оно может породить и серьезный конфликт между стремлением «продажников» к занижению выручки и стремлением директоров филиалов к завышению затрат. Сотрудник, ответственный за формирование выручки, по опыту, обязательно стремится занизить показатели, особенно если его бонус привязан к объему выручки или даже рентабельнос­ти. А поскольку руководитель регио­нального филиала хочет иметь резерв дополнительных расходов, со своей стороны он будет стремиться завысить затраты (см. рис. на с. 17). В этой связи и возникает вопрос реальнос­ти рентабельности компании.

Формирование основных показателей бюджета - ключевой этап прогнозирования

Наиболее значимым этапом в прогнозировании является формирование ключевых соотношений бюджета топ-менеджментом. Здесь необходимо определить основные показатели - выручку, рентабельность, базируясь либо на задачах, поставленных акцио­нерами, либо на иных требованиях (например, на общем тренде падения или роста рынка, политической ситуации) и других факторах.

Пример

Предположим, что рынок в следующем году будет рас­ти на 5-7% и акционер компании запрашивает увеличение продаж на 10% и рост рентабельности на 8%. На основании этих данных строится небольшая расчетная модель (см. табл. 1). Последовательность расчета такова.

Вначале определяем сумму выручки на 2015 г. как выручку 2014 г., увеличенную на 10%, 1500 млн х 1,1=1650 млн руб.

Затем рассчитываем новый процент рентабельности, 14% х 1,08=15,1%.

Сумму прибыли на 2015 г. ­­рассчитываем, исходя из нового процента рентабельности и новой суммы выручки млн 15,1% = 249,2 млн руб.

Таким образом, уже из первоначальной модели можно вывести следующие ключевые показатели на 2015 г.:

• рост выручки на 10% согласно начальным требованиям акционера;
• рост затрат на 8,6%. Такое соотношение выручки и затрат предполагает более быстрый темп роста выручки по сравнению с затратами;
• рост прибыли на 18,8%;
• увеличение процента рентабельности на 8%, с 14 до 15,1% в соответствии с требованиями акционера;
• соотношение прироста прибыли к приросту выручки 26,3%. Этот показатель в западных компаниях называется Drop thru, что означает «просачивание, движение насквозь». Согласно существующему нормативу значение такого показателя должно составлять не менее 20%.

Результаты прогнозирования выручки необходимо анализировать и контролировать

На втором этапе происходит формирование выручки. Согласно расчетам на предыдущем этапе (см. пример) выручку необходимо увеличить на 10%, или 150 млн руб­.

Формирование прогноза выручки осуществляется в нескольких аналитических срезах:

• по видам деятельности и внешнего, и внутригруппового оборота в разрезе каждого вида деятельности (см. табл. 2);
• в разрезе внешнего оборота, где желательно выделить топ-5 (или топ-10, в зависимос­ти от вида деятельности компании) крупных клиентов и по ним формировать выручку отдельно (см. табл. 3).

Анализ и контроль результатов прогнозирования особенно важен на этом этапе, поскольку руководитель продуктового департамента заинтересован занизить выручку любым путем. Поэтому очень важно проконт­ролировать его действия и попросить обосновать спрогнозированную величину выручки. Проконтролировать ее величину можно при помощи несложного расчета, проведенного на основании данных прошлых лет и приведенного в табл. 5. Прокомментируем эти данные.

Если сопоставить данные первоначального прогноза, сформированные директором департамента, с фактическими данными за 2011-2014 гг., можно увидеть следующее. Ежегодные фактические данные превышают прогноз в среднем на 10,6%. Статистика, как известно, вещь упрямая, и, основываясь на ее данных, у финансового директора есть веские основания полагать, что первоначальный прогноз выручки 2015 г. занижен как минимум на 10%. Это дает нам право предложить руководителю департамента более внимательно изучить свои данные и изменить первоначальный прогноз с 770 млн до 846,5 млн руб.

Прогноз инвестиций основан на сравнении альтернативных вариантов

Прогноз инвестиций важен для компаний, имеющих большой парк оборудования, поскольку стоимость и срок службы приобретаемых основных средств непосредственно влияют на амортизацию. И к инвестициям могут быть отнесены как новые проекты развития, так и оборудование, приобретаемое для целей расширенного воспроизводства. Допустим, что 95% покупаемых компанией основных средств являются лабораторными приборами.

Решение о приобретении лабораторных приборов принимает технический директор, это его зона ответственности. Чтобы помочь ему принимать такие решения обоснованно, сравнивая альтернативные варианты, можно сформировать небольшую модель оценки однотипных приборов. Пример такой модели приведен в табл. 6.

В качестве параметра, используемого для сравнения приборов, в данном примере приведена стоимость одного анализа. Вероятнее всего, технический директор будет выбирать между первым и третьим анализаторами с наименьшей стоимостью одного анализа. Если же решение будет принято в пользу более дорогого прибора, такой выбор можно всегда оценить и проконтролировать.

Прогноз накладных расходов по региональным филиалам и головному офису строится с учетом нормативов

Сначала формируются затраты филиалов, и этот процесс является наиболее трудоемким как с точки зрения директора филиа­ла, занимающегося прогнозом, так и с точки зрения финансового директора.

Для получения грамотного прогноза необходимо:

• обязательно иметь данные прошлого периода в сопоставимом формате и использовать их как базу для формирования прогноза;
• все затраты филиала разделить на переменные, связанные с выручкой и в большей мере зависимые от ее колебаний, и постоянные, изменение которых не связано с ростом или уменьшением объемов продаж, например расходы на аренду помещения, налог на имущество, зарплата управленцев. При необходимости снижения затрат и постоянные расходы должны подлежать критической оценке и пересмотру в меняющихся рыночных условиях. Например, в рамках антикризисных мероприятий можно провести переговоры и добиться более выгодных условий аренды.

К переменным расходам относится, в первую очередь, заработная плата и социальные взносы, составляющие до 70% всех затрат (их доля зависит от бизнеса), а также расходные материалы, топливо, командировки. В нашем случае основную часть переменных расходов составляет заработная плата. При составлении прогноза именно этими затратами «играют» директора. Чтобы избежать «хитростей» или соблазна увеличить затраты, необходимо задать правила соотношения роста выручки и заработной платы. Например, при росте выручки на 10% рост зарплаты не должен превышать 7%. Для расчета заработной платы бухгалтеры филиалов пользуются, как правило, расчетными моделями, составленными в элект­ронных таб­лицах Excel, позволяющими рассчитать зарплату и объем отчислений на год вперед.

Целесообразно установить также четкие нормативы затрат для каждого филиала. Нормативы затрат для некоторых филиалов, сформированные на основании данных последних лет, приведены в табл. 7.

При формировании же затрат московского офиса сделали следующее:

• установили ответственных лиц по отделам за различные статьи затрат. Например, руководители профильных департаментов отвечают за формирование корректного штатного расписания своего подразделения, а также за прогнозирование расходов на выездные конференции, командировки, представительские. Руководитель службы АХО прогнозирует аренду и коммуналку и т.п.;
• в качестве базы формирования прогноза использовали данные прошлого периода;
• рассчитали заработную плату по каждому сотруднику на основании штатного расписания на год вперед;
• остальные расходы - на переподготовку кадров, ремонт, закупку оргтехники - отдали рассчитывать внутренним службам и вменили им в обязанность проведение корректных расчетов.

Данный этап требует наибольших затрат по проверке и сопоставлению данных. Облегчить работу можно, воспользовавшись возможностями ERP-системы, настроив в ней задачу сопоставления данных как в формате план-факт, так и в формате план прошлого периода - прогноз. В целях эффективного управления также установили определенные индикаторы, например, в особую группу выделили статьи прогноза, отклонение по которым составляет более 5 или 10% от факта прошлого года. Такой подход позволил в дальнейшем проанализировать составление прогнозных данных и со временем сделать прогноз более точным.

В заключение данные выручки и затрат филиалов свели воедино и определили возможные резервы. Пример выявления резервов приведен в табл. 8. Из нее следует, что совокупные затраты в прогнозах подразделений оказались равными 1208,8 млн руб., по первоначальному расчету они составили 1290 млн руб. Возможный резерв получился в 81,2 млн руб. При необходимости резервы можно внести в прогноз.

Прогнозирование - процесс, как правило, интерактивный. После свода данных часто возникает необходимость вернуться к предыдущим шагам, чтобы проверить и уточнить отдельные моменты при расхождении.

Преимущества формирования реального прогноза

Выгоды приведенного подхода состоят также и в том, что, помимо годового бюджета, составляется и предоставляется руководству корпорации ежемесячный прогноз. При формировании бюджета в компании в силу различных интересов менеджеров утвержденный бюджет иногда оказывается далеким от реальности. В таких условиях реальный прогноз, созданный внутри организации, остается базой ежемесячного планирования, особенно для филиалов. Его можно сохранить в ERP-системе как первый вариант бюджета.

При составлении качественного прогноза важно иметь:

• рассчитанные на основании реальных данных и согласованные с менеджментом и акционерами ключевые показатели;
• четкие, ясные и понятные ­инструкции для сотрудников, ответственных за формирование бюджета в своих подразделениях;
• распределение ответственнос­ти, подкрепленное приказом по предприятию;
• нормы и нормативы, особенно в части формирования затрат;
• базу для сравнения данных за предыдущие годы в сопоставимом формате;
• развитые коммуникативные навыки - умение пояснять вопросы в личной беседе и дистанционно, проводить инструктажи и вебинары, давать сотрудникам обратную связь.

Ключевые показатели эффективности, расчет на 2015 г. (таблица 1)

Выручка по видам деятельности, млн руб. (таблица 2)

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внешних клиентов, млн руб. (таблица 3)

Выручка по нефтепродуктам в разрезе внутри­групповых клиентов, млн руб. (таблица 4)

Контроль прогноза выручки, млн руб. (таблица 5)

Модель для оценки однотипных приборов (таблица 6)

Нормативы затрат филиалов (таблица 7)

Свод данных по филиалам и резервы, млн руб. (таблица 8)

Определив цель по выручке, вы должны понимать, что основная работа впереди. Придется провести , учесть множество факторов и поставить ряд еще более мелких задач. Собрав все данные воедино, вы в итоге поймете, .

Планирование выручки: как выглядит общий прогноз

Вы должны заниматься планированием выручки и ее коррекцией. Важно сформулировать задачу в конкретных цифрах, исходя из имеющейся и прогнозной вашей воронки.

Итак, первое, что нужно сделать — cоставить конкретный план со всеми цифрами. Посмотрим, как может выглядеть пример такого многомесячного документа.

Планирование выручки

Перед вами конвертационная бизнес-модель реальной стоматологической компании. В ней представлены цели на 10 месяцев с цифрами для всех этапов воронки.

• Заявки
• Приглашенные
• Пришедшие
• Купившие

Под каждым месяцем указан объем первичных и вторичных сделок. Далее вы раскладываете их на более мелкие составляющие, чтобы понять, на каком этапе воронки и какие цифры вы должны получить. Это означает, что прописывается конкретное количество необходимых действий менеджеров. Чтобы сделать это, необходимо провести предварительную работу по анализу текущей ситуации.

Планирование выручки: определяем прибыль

Выручка – производная величина. Она рассчитывается по доле прибыли в ней. На самом деле выручка не может быть конечной целью. Исходить всегда нужно именно из прибыли. А финансовую цель тоже нужно ставить по прибыли, а не по выручке. При этом действовать нужно предельно технологично, без всякого излишнего оптимизма и удручающего пессимизма. Просто учитывайте несколько факторов.

Сезонность. В любом бизнесе она имеется. Но не везде она ярко выражена.

Законодательство. Если речь идет о законопроекте, который будет регулировать вашу отрасль, учитывайте его влияние.

Экономическая ситуация. Например, если вы сильно зависите от курса доллара, просчитывайте его колебания. Конечно, экономический кризис – всегда «черный лебедь» (непредсказуемое событие). Тем не менее, думайте и об этом.

Маркетинг. Подсчитайте отдачу от планируемых маркетинговых кампаний. Как это отразится на прибыли?

Планирование выручки: считаем базовые цифры, исходя из прибыли

Как видно из плана выше, недостаточно просто поставить конечную цель. Ее нужно максимально конкретизировать в разрезе действий, которые помогут ее достичь.

При этом, определяя, сколько вам нужно продать, мы советуем исходить из размера желаемой прибыли.

Перед планированием выручки проанализируйте следующие направления

• Прибыль собственника: сколько хочется изъять в виде предпринимательского дохода,
• Маржинальность по направлениям: какие имеются источники денежного потока по направлениям,
• Оборот по направлениям: новым и текущим,
• Воронка по ,
• Задачи на каждый день по обороту,
• Задачи на каждый день по активности.

Планирование выручки: анализируем воронку

Помимо финансовых планов вам необходимо иметь на руках результаты анализа текущей активности менеджеров. Это еще один вклад в копилку планирования оборота.

Вы должны провести всесторонний анализ своей воронки. Измерьте конверсию каждого этапа воронки. Только так вы узнаете все цифры, которые влияют на результат в вашем бизнесе.

Чтобы получить все необходимые показатели - проанализируйте работу своего отдела. Для составления прогноза необходимы цифры за период 2−3 месяца.

Вы должны проанализировать следующую информацию:

• сколько времени в среднем тратится на один холодный звонок,
• сколько времени в среднем тратится на сбор информации о потенциальном клиенте,
• сколько надо сделать звонков, чтобы по цепочке добраться до лица, принимающего решения,
• сколько встреч может провести в день один менеджер,
• какой процент встреч заканчивается заказом,
• количество повторных сделок,
• средний чек.

Планирование выручки: определяем активность менеджеров

Имея на руках декомпозированные планы по выручке, прибыли, лидогенерации и показатели по текущей деятельности продавцов, необходимо перевести все аналитические данные в конкретный . Важно четко представить, какие действия и в каком количестве должны производиться сотрудниками, чтобы достичь поставленных целей.

Руководитель отдела должен поэтапно, учитывая процент конверсии, «подниматься» по воронке. Так вычисляются необходимые для достижения запланированного ориентира промежуточные цифры по:

• количеству выставленных на оплату счетов;
• количеству повторных звонков;
• количеству высланных коммерческих предложений;
• количеству первичных звонков.

Планирование выручки: рассчитываем ежедневную активность менеджеров

Приведем простой алгоритм расчета ежедневной активности продавцов. Ее так важно считать, а затем контролировать выполнение полученных показателей, так как именно из этих небольших действий складывается общий результат.

1. Определение плановой цифры прибыли. Если вы внимательно ознакомились с информацией выше, то теперь знаете, как это делается.

2. Зная долю прибыли в выручке можно посчитать весь оборот.

3. Через показатель среднего чека вычислите предполагаемое количество сделок, закрытие которых позволит достичь прогнозируемого уровня выручки.

4. По конверсии из заявки в оплату получаем необходимое количество лидов.

5. По промежуточным показателям конверсии между этапами узнаем сколько нужно сделать первичных звонков, отправить коммерческих предложений, совершить вторичных звонков, выставить счетов на оплату.

6. Полученные результаты делим на количество рабочих дней в прогнозируемом периоде и получаем ежедневную активность для всего отдела.

7. Распределяем эту активность среди сотрудников в зависимости от их персональной конверсии и стандартов отрасли.

Давайте посмотрим, как это происходит, если применить реальные цифры.

1. Планируемая прибыль = 500 000 руб.
2. Планируемая выручка = 500 000 руб. / 20% (доля прибыли в обороте) 100% = 2,5 млн руб.
3. Количество сделок = 2,5 млн руб. / 50 000 руб. (средний чек) = 50 сделок
4. Количество квалифицированных лидов = 50 / 10% (конверсия из заявки в оплату) 100% = 500
5. Дальше уже смотрим по промежуточной конверсии в воронке, чтобы понять сколько действий нужно совершить на каждом этапе. Главное понимать, сколько лидов вам нужно и с какими «потерями» их масса проходит по воронке.

Планирование выручки: «смартируйте» полученный прогноз

Поставить цифру выручки в качестве цели по технологии SMART является следующим этапом.

S - specific - конкретная. Да цель очень конкретная она выражена в цифре.

M - measurable - измеримая. О ее измеримости свидетельствуют те самые показатели ежедневной активности продавцов, которые будут являться чек-поинтами на пути к ее достижению.

A - achievable, ambitious, agressive, аttractive - достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна. Это уже зависит, насколько правильно у вас настроена схема материальной для продавцов. Чтобы так и было задействуйте принципы «сложного оклада», «больших порогов», «быстрых денег».

R - relevant - релевантная. А вот это, пожалуй, ключевой пункт. Хорошенько подумайте, куда вас заведут ваши планы. Не амбициозны ли они до степени полной «токсичности», не ввергнут ли они вас в долги, не приведут ли к ненужной растрате ресурсов и банкротству.

4. Корректируем показатели или действия в случае необходимости, если результат оказывается хуже ожидаемого, и продолжаем работать.

Мы рассмотрели, как правильно осуществлять планирование выручки. Утвердившись в цифрах по обороту и прибыли, декомпозируйте план по более мелким показателям и активности сотрудников. Сделав это, вы поймете, как добиться поставленной цели.

В эпоху, когда скорость принятия качественных решений является главным фактором успеха, необходимо быть максимально подготовленным к любому развитию ситуации. Так как импровизировано. принимать решения имеющие долгоиграющие последствия вряд ли возможно, по крайней мере вряд ли нужно, - возрастает потребность в прогнозировании развития ситуации, а также в планировании необходимых шагов.

Представление о будущем называется предвидением. Оно может быть как научным, так и ненаучным. Ненаучное предвидение может быть обыденным, интуитивным, религиозным. Однако предвидение в экономической жизни должно быть, как правило, научным.

Научное предвидение - это опережающее отображение действительности, основанное на познании законов природы, общества и мышления. Научное предвидение может иметь форму: предсказания, которому присущ описательный характер, или форму предсказания, когда указываются необходимые действия для достижения цели.

Формой предсказания является прогноз, то есть научное исследование, направленное на определение перспектив развития явления.

Предуказание, в отличие от предсказания, связано с решением проблемы. Здесь обязательно присутствует волевое решение человека (группы людей) по достижению намечаемой цели. Предуказание может быть в форме плана или программы.

План - это решение о мерах по достижению поставленной цели.

Программа - это система целевых ориентиров развития явления и планируемых путей их достижения.

Прогноз и план как производные экономического предвидения имеют в своей природе много общего, хотя план рассматривается как более сложная категория.

Прогнозирование прибыли производится раздельно по всем видам деятельности машиностроительного предприятия. В процессе прогнозирования и планирования прибыли учитываются все факторы, которые могут оказывать влияние на финансовые результаты.

В условиях стабильных цен и возможности прогнозирования условий хозяйствования планы на прибыли, как правило, разрабатываются на год.

Объектом планирования и прогнозирования являются элементы балансовой прибыли.

Отметим три особенности прогноза и плана:

• 1. Прогноз связан с объективным течением жизни и исходит из её диалектического понимания, когда необходимость пробивает себе дорогу среди случайностей, план же включает решение, волю и ответственность лиц, его принявших, с целью преобразования действительности.
• 2. Для прогноза характерно вероятностное наступление события; план рассматривает это событие как цель деятельности.
• 3. Для прогноза характерны альтернативные пути и сроки достижения события; для плана характерно решение о системе мер, предусматривающих последовательность, порядок, сроки и средства достижения нужного события.

Существует и иная взаимосвязь прогноза и плана. Дело в том, что для научного обоснования плана используется, как правило, такие способы, как: анализ, то есть исследование и описание явления; объяснение или диагноз; предсказание, в том числе прогноз. Это значит, что прогноз часто используется в процессе планирования. Присутствие в плане прогноза, который включает в себя прошлые тенденции, обычно повышает точность принимаемого решения, то есть прогноз становится как бы частью плана, начальным этапом его обоснования. По удачному выражению одного автора, план без прогноза - это административная акция.

Таким образом, прогноз и план, имея много общего, имеют и различия. Последние заключаются, во-первых, в способе оперирования информацией о будущем: прогноз - это вероятность, план - это решение; во-вторых, в количественной оценке будущего: прогноз - это диапазон (интервал) значения, план - конкретная величина; в третьих, в отношении к свободе: прогноз-это

Прогноз - это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, альтернативных путях и сроках их осуществления.

Экономический прогноз - это научно обоснованное предвидение возможных направлений и результатов развития субъектов хозяйствования и их структурных подразделений. Основной задачей экономического прогнозирования является предвидение наиболее вероятных проблем экономического развития в ближайшей и отдалённой перспективе, поиск возможных направлений экономического роста, обоснование наиболее предпочтительной стратегии развития в будущем. Результаты прогноза используются для выбора альтернатив развития, разработки рекомендаций для реализации оптимального варианта.

В нашем примере прогнозирование производства автомобилей на конец 2007г. будет выглядеть так:

Экономический прогноз позволяет:

• - Оценить состояние и осуществить поиск возможных вариантов управленческих решений;
• - Определить очертания области и возможности для изменения будущих событий;
• - Выявить проблемы, слабо выраженные в настоящем, но возможные в будущем;
• - Осуществить поиск вариантов активного воздействия на объективные факторы будущего;
• - Моделировать варианты событий при учёте ведущих факторов.

Что касается прогнозирования реализации автомобилей на 2010г. по сравнению с 2005 и 2006годами, то графически это будет выглядеть так:

Из приведенных выше диаграмм видно, что увеличение объемов продаж, в отличие от увеличения объемов реализации, изображено более пологой линией. Как видно из цифр, рост продаж автомобилей растет с большей интенсивностью, нежели их производство.

Что касается запасных частей, прочих продукций и услуг, то по прогнозам на 2010 год их изготовление и продажа изменится в большую сторону, но не настолько существенно, как показатели автомобилей. Что получиться при таком раскладе вещей, окажется ли наш прогноз реальным покажет анализ, произведенный уже на 2010 год в сравнении с 2007г.

Назначение же экономического прогноза выражается в его функциях. К основным функциям экономического прогноза относят:

· Анализ социально-экономических и научно-технических процессов и тенденций, объективных причинно-следственных связей этих явлений в конкретных условиях

• · Оценку этих тенденций в будущем; предвидение новых экономических условий и проблем, требующих разрешения;
• · Выявление альтернативы развития в перспективе; накопление экономической информации и расчётов для обоснования выбора и принятия оптимального управленческого решения, в том числе в плане.

Прогноз прибыли на 2010г. и некоторых, связанных с ней факторов, органами управления предприятием выглядит так (см. табл.7).

Таблица 7 www.uralaz.ru

Планирование и прогнозирование ни в коем случае не является абсолютным инструментом предвидения будущего. Такого инструмента нет и быть не может, если только система не жестко детерминирована, что бывает, пожалуй, лишь в играх и моделях, не реализуемо на сколь ни будь масштабных, значимых жизненных проектах.

Вместе с тем, обладание заранее обдуманной системой ходов, подобранных под разные варианты развития ситуации, всегда большой плюс. Так как возможность действовать обдуманно, строго и чётко в ситуации, где большинство участников событий подвержено хаосу, - большое преимущество.

По итогу следует сделать вывод, что наработанная на современном этапе развития науки методология планирования и прогнозирования позволяет значительно облегчить жизнь хозяйствующего субъекта, дав возможность подготовиться к грядущим событиям и рационально распорядиться имеющимися ресурсами.