Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации, их характеристика

Иерархия потребностей, теория потребностей и двухфакторная теория, основанные на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации. Теория ожидания, теория справедливости и др., отражающие механизм мотивации.

Современные подходы. Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений:

2) изучении мыслительных процессов, влияющих на поведение человека, и объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению;

3) теорий подкрепления, которые фиксируют внимание на необходимости обучения работников приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Содержательные теории мотивации. В содержательных теориях исследуются потребности работающих в организациях людей. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников – в этом состоит цель содержательных теорий мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Херцберга и Дэвида Мак–Клеланда.

1. Теория иерархии человеческих потребностей А. Маслоу предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическим порядке. А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

физиологические потребности – потребности в еде, воде, пище и т.д.;

потребности в безопасности – потребности в свободе от насилия, общественном порядке;

отношения принадлежности – потребности, отражающие желание человека быть членом коллектива;

потребности в уважении – потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе со стороны других;

потребности в самоактуализации – потребности, представляющие собой стремление человека к самореализации.

Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно. После того как очередная потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня.

2. Двухфакторная теория Ф. Херцберга. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они не довольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Первая из них, гигиенические факторы – условия труда, заработная плата, гарантии рабочего места, статус, деятельность предприятия, внутригрупповые отношения, качество руководства. Они не формируют удовлетворенности трудом, а лишь снижают неудовлетворенность.

Вторая группа факторов – факторы, которые определяют удовлетворенность работой (факторы роста), или мотиваторы: содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение.

Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию труда.

3. Следующей моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Д. Мак–Клеланда. Он считал, что люди испытывают три базовые потребности: достижения, принадлежности и власти.

Потребность в достижении связана с побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства. Люди с развитой потребностью в достижении устанавливают цели и стремятся подвергать себя умеренным рискам (т.е. ставят сложные задачи, но остаются при этом реалистами).

Потребность во власти связана со стремлением оказывать влияние на других людей, публично заявлять о своих притязаниях. Они ищут и добиваются руководящих позиций в социальных и профессиональных сообществах.

Потребность в принадлежности является стремлением к тесным взаимосвязям и тесным дружеским контактам. Люди с доминирующей потребностью в принадлежности предпочитают работать в группах и чувствительны к реакции на свои поступки окружающих. Мотивация на основе потребности в принадлежности, по Д. Мак–Клеланду, схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им большие возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, которая не ограничивала бы межличностные отношения и контакты. Если руководитель уделит им больше времени и будет периодически собирать таких людей отдельной группой, он обеспечит удовлетворение их потребности в причастности.

Процессуальные теории мотивации. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лаулера.

1. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижении цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению желаемой цели.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: "затраты труда – результаты" (З–Р); "результаты – вознаграждение" (Р–В) и "валентность" (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, работник может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Отсутствие взаимосвязи может произойти из–за неправильной самооценки работника, из–за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из–за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" являются ответом на достигнутый уровень результатов. Продолжая вышеприведенный пример, отметим, что работник может ожидать, что в результате предпринятых усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения.

Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу сотрудник может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация = "З–Р" × "Р–В" × Валентность.

2. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение показывает несправедливость и дисбаланс, т.е. человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате этого сотрудника необходимо мотивировать, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

3. Модель Портера–Лаулера. Лаймон Портер и Эдвард Лаулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения вознаграждением.

Восстановить чувство справедливости люди могут, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Значит, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже повышать ее.

Исследования подтверждают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Но отметим также, что восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или другой, но выполняющих ту же работу. Поскольку производительность труда у работников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница и когда они будут получать такое же вознаграждение.

Согласно модели Портера–Лаулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли в ходе выполнения работ и в группе. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Один из самых важных выводов Портера и Лаулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство менеджеров думают прямо противоположно: удовлетворение ведет к достижению более высоких результатов в труде, т.е. более довольные рабочие будут лучше трудиться.

Теория равновесия (когнитивная оценка /самовосприятие ) Ф. Хайдера основана на том, что внутренние силы (личностные качества - способности, усилия и утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение человека. Однако он подчеркивал, что эти определители поведения человека являются воспринимаемыми, а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты, что является важным следствием для трудовой мотивации.

Теория локуса контроля Д. Роттера позволяет объяснить и изменить поведение человека на работе исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Поэтому можно влиять на поведение работников в целях достижения более высоких результатов, зная их внутренний локус контроля.

Теория атрибуций Г . Келли развивает идеи Ф. Хайдера и Д. Роттера и наиболее полно, с нашей точки зрения, объединяет идеи их предшественников. При установлении атрибуций он рассматривает три структурных элемента: личность, объект (стимул), ситуацию - и три вида причин: подобия (согласия), постоянства (соответствия) и отличия, - составляющих пространственную модель для анализа в виде куба - когнитивное пространство. Примером возникновения различных ситуаций могут быть следующие вопросы: действуют ли другие сотрудники в подобной ситуации так же, как оцениваемый работник? действует ли этот работник в других подобных ситуациях так же? действует ли этот работник иначе в других ситуациях? Эти различные аспекты атрибуции показывают сложность поведения людей, их разное восприятие информации, формирование у каждого своей системы ценностей.

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума . Основной вклад в развитие процессуальных теорий внёс В. Врумм, разработав так называемую «теорию ожиданий», основанную на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания - Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат - Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения - Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания - Результат» - это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат - Вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда - низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация .

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

• необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
• следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
• необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

Теория справедливости С. Адамса . Теория справедливости С. Адамса базируется на том, что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость (например, если работник считает, что его коллега получил большее вознаграждение за такую же работу), то у него возникает психологическое напряжение. Он чувствует себя незаслуженно обиженным и начинает «восстанавливать справедливость» путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. Те же работники, которые удовлетворены сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже увеличивать их. По мнению С. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает соотношение: индивидуальное вознаграждение/индивидуальнее затраты = вознаграждение других лиц/затраты других лиц. При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и прочее.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удаётся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить её возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера . Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения :

• результаты индивидуума зависят от трёх переменных - усилий, способностей и личных черт характера и от восприятия своей роли;
• усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;
• достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему вознаграждению и к внешнему вознаграждению;
• пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи;
• пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты;
• удовлетворение - это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом их воспринимаемой справедливости;
• удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.

Подведём краткий итог рассмотрения процессуальных теорий мотиваций (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Краткое описание основных процессуальных теорий мотиваций

Комплексная процессуальная модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой модели до­стигнутые результаты зависят от приложенных работ­ником усилий, его способностей, а также от осозна­ния им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности возна­граждения и того, насколько человек верит в возмож­ность справедливого вознаграждения.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации:

Теория ожиданий,

Теория справедливости,

Концепция партисипативного управления,

Модель Портера-Лоулера.

1. Мотивационная теория ожидания Врума . Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

В общем виде теория ожидания описывает зависи­мость мотивации от двух моментов : как много чело­век хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания пред­ставляет нам своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:

Ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;

Ожидание того, что эти результаты повлекут за со­бой определенное вознаграждение;

Ожидаемая ценность вознаграждения (валент­ность).

При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).

1) Степень желательности , привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата в рамках данной концепции получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна , если отношение к нему негативное – валентность отрицательна; если же безразличное – нулевая. При этом валентность общего результата является как бы равнодействующей частных результатов. Она весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной себя и не соглашаются ради ее получения работать, а другие готовы трудиться, не покладая рук.

2) Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания . Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

3) Ожидание может относиться к результатам, как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, которая определяет степень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что:

Во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода);

Во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода),

В-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

По этой теории общая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации большое значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, например продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата - вот что мотивирует людей к действию.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации.

Предположим, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить:

Насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание);

Каким образом цели орг-ции (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей;

Каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации.

Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня.

Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать.

2. Т еория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов по сравнению с предыдущими периодами и, самое главное, с достижениями другими людьми . Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным, и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

На основании этого сравнения и удовлетворенности в нем, человек строит свое поведение в орг-ции. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство не­справедливости и психологическое напряжение, сни­жающее мотивацию.

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в орг-ции, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности . Тогда эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость», снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижения по службе, использует различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Руководителю недо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.

3. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации , включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их модели фигурирует пять переменных :

Затраченные усилия, - восприятие, - полученные результаты,

Вознаграждение, - степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником(6) , зависят от трех переменных:

Затраченных усилий (3),

Способностей и характерных особенностей человека (4),

А также от осознания им своей роли в процессе труда(5).

2) Уровень затрачиваемых усилий (3) в свою очередь зависит от:

Ценности вознаграждения (1)

И того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

3) Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как:

Чувство удовлетворения от выполненной работы,

Чувство компетентности и самоуважения,

А также внешние вознаграждения (7)(похвала рук-ля, премия, продвижение по службе).

4) Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

5) Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением , воспринимаемым как справедливое (8), нужна, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

6) Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Портер и Лоулер говорили о необходимости внедрения результатов исследований в практику. Они рекомендуют менеджерам стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность, уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы. Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы.

В рамках процесс. теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается с т. зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

1. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты»,

2. ожидания - «результаты – вознаграждение»

3. и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теории справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение ведет к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера основывана на том, что мотивация - это функция потребностей, ожиданий и восприятия раб-ками справедливого вознаграждения. Резул.-ть труда раб-ка зависит от приложенных им усилий, его особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Резул.-ть труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий; модель

Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации. Они описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведет к удовлетворению потребностей, и как они определяют, был ли этот выбор успешным. Наибольшую известность получили теория справедливости, теория ожиданий и комплексная теория-модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.

Затраты относительно работы включают образование, опыт, квалификацию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и т. д.

Результаты включают зарплату, долю в прибылях, признание, продвижение, дополнительные льготы и привилегии и т. д. Соответствие затрат и результатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Справедливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково.

Если баланс соотношения затраты-результаты нарушается, например работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения.

Чтобы восстановить справедливость, сотрудник предпринимает определенные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об увольнении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотношение между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается.

Теория ожиданий. Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом (1964 г.). Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1) затраты труда-результативность, уровень исполнения рабочих заданий (результаты первого уровня). Эти результаты включают производительность, качество, прогулы, текучесть кадров и т. д. (З-Р);

2) результативность-вознаграждение (результаты второго уровня). Это поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня, например заслуженное повышение зарплаты, признание или неприятие в группе, продвижение по службе (Р-В);

3) валентность-ценность определенного вознаграждения. Оно должно вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится человеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валентность. Валентность вознаграждения может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.

Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому результату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квалификации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют, что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то мотивация будет ослабевать.

Если люди ожидают соответствия между результативностью и вознаграждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повышению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и вознаграждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла – ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вызывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают разные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мотивация ослабевает.

Соотношение этих факторов в мотивации можно выразить формулой:

мотивация = (З-Р) X (Р-В) X валентность.

Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.

Модель-теория мотивации Портера-Лоулера (1968 г.). Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Это не новая теория, но новая модель мотивации, которая внесла основной вклад в ее понимание. Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен выводам школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

1) затраченных усилий;

2) способностей, ценностей и взглядов человека;

3) факторов рабочей среды.

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если они, по его мнению, справедливы, то ведут к удовлетворению. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он стремится участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы, функций, решаемых задач.

Концепция паритисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он получает удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и результативно. Это связано с тем, что, во-первых, работник получает доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его работой, а это мотивирует его к лучшему ее выполнению. Во-вторых, партисипативное управление способствует не только лучшему выполнению работы, но и приводит к увеличению вклада отдельного работника в жизнь организации, т. е. происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, выбор средств ее осуществления);

2) работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что и как ему делать, т. е. работник привлекается к постановке целей, задач, которые ему придется решать;

3) работникам дается право контроля за текущей деятельностью, качеством и количеством осуществляемого труда и устанавливается ответственность за конечный результат;

4) предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их работы и работы организации в целом;

5) работникам предоставляется право на формирование рабочих команд из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, т. е. дается право принятия решений по поводу кооперирования в группу.

В реальной практике эти направления осуществления парти-сипативного управления обычно используются в комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером этого являются японские кружки качества.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями содержательных теорий мотивации. Участие в принятии решений, в постановке целей способствует удовлетворению потребностей в достижении. Более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожиданий, так как участие в принятии решений делает для работника более реальным и ясным ожидание относительно результата своей деятельности и ее вознаграждения.

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Подкрепление является важным принципом обучения. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и гашение.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудника, которое стимулирует его к повторению подобных действий. Денежное вознаграждение – не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нефинансовые стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации – сочетание финансовых и моральных стимулов.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Данный метод называется негативным подкреплением. Такое подкрепление усиливает нужный отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их. Например, увеличение трудовых усилий может негативно подкрепляться нежеланием слушать замечания и придирки начальника. Работая старательно, работник может избавиться от его нравоучений.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то. Конечно, это противоречивый метод модификации поведения. Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом:

1) результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения;

2) влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения;

3) наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию;

4) подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало себя вести.

Гашение предполагает полный отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения.

Существенной основой этих четырех типов подкрепления является закон эффекта Торндайка: «Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)… имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью».

Рассмотренные теории мотивации позволяют определить методы управления. Их совокупность обусловлена целями управления, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.

32. Процессуальные теории мотивации Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации.Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с