«Делать то же самое, что вчера, или даже на 5% лучше, чем вчера - уже не формула успеха. Для выживания и эффективной конкуренции в новой реальности необходимы существенные изменения».
/Джон Коттер/

Традиции тренинга

Для чего проводят тренинги? Чтобы создать ситуации, наиболее приближенные к реальности. Спортивный тренер во время тренировки максимально приближает условия отработки навыков к реальности соревнований. Если бы футболисты тренировались на мягком и безопасном покрытии, а потом выходили на жесткое игровое поле во время матча - они были бы неуспешны.

Что мы делаем на бизнес-тренингах, бездумно культивируя традиции их проведения? Мы максимально отрываем сотрудников от реальности бизнеса.

Ведение тренинга мы начинаем с введения правил. Представьте себе сотрудника компании на его рабочем месте в офисе (магазине, складе, кабинете и т.п.). Он приходит после тренинга и начинает жить по тренинговым правилам - «говорим по одному», «Я-высказывание», «уважаем мнение каждого» и т.п. При этом окружающие его сотрудники продолжают жить по привычным им правилам и нормам поведения. Самое малое, как отреагируют на его новое поведение коллеги - спросят, не заболел ли он?

Когда мы описываем эту ситуацию тренерам, они начинают смеяться - до них доходит несуразность того, что на самом деле они делают с помощью правил.

Когда мы их спрашиваем, зачем они в обязательном порядке начинают свои тренинги с принятия правил поведения, то получаем похожие ответы: «Без них мы не сможем управлять поведением сотрудников». Вдумайтесь - тренер, в компетенции которого входят управление групповыми процессами и обучение навыкам успешных коммуникаций сотрудников, боится, что без правил он с группой не справится.

Какого эффекта мы на самом деле достигаем, бездумно и по некоему общепринятому стандарту вводя правила в наши тренинги?

Сотрудники перестают соотносить ситуацию тренинга с реальной деятельностью. И, как следствие, навыки, которые мы пытаемся у них формировать на тренинге, они также не переносят в свою работу. Многие сотрудники на тренингах говорят, что происходящее во время обучения не может быть применено в их работе.

Получается, что тренеры, создавая на тренинге иной мир, формируют навыки для этого иного мира, а не для реальной жизни.

Например. Психологи колоний периодически проводят тренинги для заключенных. Но их тренинги максимально приближены к реальности существования участников в жестких условиях заключения. По этому поводу они говорят так: «После наших тренингов заключенный должен вернуться на нары и там выжить. Мы понимаем, что изменить негласные правила колонистов мы не можем. Мы можем создать у заключенного дополнительные ресурсы к выживанию. На наших тренингах нет общепринятых тренинговых правил».

Роль тренера

«Быть съеденными заживо или измениться! Вечный поиск устойчивого конкурентного преимущества ведет нас как это ни парадоксально не в область цифр, а в область морали».
/Джим Клеммер/

Привычная для тренера максимальная активность на тренинге вызывает противоположный эффект у участников. Чем больше вовлечен в процесс тренинга тренер, тем менее в него вовлечены участники. Участники тренинга оказываются полностью зависимыми от действий тренера. Они ждут, что он им расскажет, что они должны сделать, на какие вопросы ответить. Они могут позволить себе вести себя пассивно в ожидании, как тренер будет их активизировать. Они могут вести себя агрессивно, ожидая, как тренер будет их успокаивать. За все события тренинга отвечает тренер.

На одном из тренингов для тренеров участники должны была разработать упражнение «Работа над возражениями во время продаж». Цель задания - максимальное вовлечение сотрудников в работу. Сотрудников на тренинге играли сами тренеры. После небольшой подготовки группа выделила тренера, который продемонстрировал набор приемов, вовлекающих, по их мнению, участников в тренинг.

Тренер вошел в аудиторию и попросил пересесть всех присутствующих на 4 стула. Семь участников тренинга тесно сели на 4 стула. Затем тренер забрал у участников раздаточные материалы. После этого тренер сообщил, что тренинг начнется только через 2 часа и ушел за дверь. Через несколько минут тренер пришел и спросил у участников: «Комфортно ли мое поведение? Расскажите о своих ощущениях? Было приятно или неприятно?»

Группа с интересом и юмором стала рассказывать о своих ощущениях, совсем не связанных с возражениями и сопротивлением. Тренер начал «притягивать ситуацию «за уши». Далее цитирую диалог тренера с группой.

Тренер: «Но вам ведь неудобно сидеть?»

Радостная группа: «Удобно! Нам очень хорошо прижиматься друг к другу!».

Еще более озадаченный тренер: «Но вы ведь расстроились, когда я забрал у вас все материалы».

Группа: «Да что вы, нам они не очень-то и нужны».

Тренер: «Но вам ведь не понравилось, что я ушел на 2 часа».

Группа с интонацией издевки: «Понравилось! Мы вам просто не поверили!»

Далее тренеру ничего не оставалось, как сказать: «Ну тогда представьте, как если бы вам это все не понравилось. Это и было бы сопротивление мне и возражение с вашей стороны на мои действия. Вот что такое возражение - мы с вами сейчас и разберем».

На вопрос: «Что не так сделал тренер?», участники ответили: «Он неправильно подобрал ситуации для нас, чтобы мы начали возражать».

Тренеры настолько были включены в привычные роли руководителей, ответственных за поведение группы, что даже при ярком примере полной ответственности тренера за происходящее, увидели проблему не в поведении тренера, а в содержании задания.

В приведенном примере сам тренер придумывал ситуации, на которые слушатели должны были начать возражать.

Если ответственность во время тренинга за обучение распределяется между участниками и тренером, то ситуации возражений должны были придумывать сами сотрудники. Например, можно было бы организовать начало такого тренинга так: «Разделитесь на две подгруппы и придумайте задания для участников другой группы, на которые они начнут вам возражать». Другая группа получает точно такое же задание. Затем обе группы по очереди демонстрируют то, что они придумали. После того, как они проигрывают придуманные ситуации, тренер просит в каждой подгруппе выявить, что вызывало возражения, а также, что делали участники, чтобы справиться с вызванными возражениями и добиться своего.

В этом варианте проведения тренинга у тренера роль больше модератора процесса. Он должен во время останавливать работу подгрупп, акцентировать внимание участников на выявленных вариантах поведения.

Тренер вместе с участниками обобщает выявленные варианты поведения и дает им возможность проверить, как они работают в практике их реальных продаж. В этом варианте участники выступают соавторами созданной методики, и сопротивления по ее использованию в деятельности у них не возникает.

Цели тренинга

«Тренинги зачастую проводятся задним числом, без учета стратегии организации и без планирования позитивных изменений по их окончанию».
/Джим Клеммер/

Как вести тренинг? Что на самом деле необходимо сформировать у сотрудников, чтобы они стали более результативными после обучения? Всего три вещи:

• Умение анализировать собственное поведение, так как без самоанализа невозможно его изменение.
• Ответственность за работу, которая поручена сотруднику в компании.
• Стремление к достижениям, т.е. желание постоянного совершенствования и развития.

Независимо от темы тренинга успех его создается только тогда, когда сотрудники получают доступ к этим трем составляющим.

Каких целей достигают тренеры, проводя традиционные тренинги? Возьмем для примера самый распространенный тренинг - тренинг обучения продажам. Данный тренинг любой продавец компании проходит ни один раз, а если он переходит из компании в компанию, то многократно, приобретая опыт не столько продаж, сколько знаний о методах проведения данных тренингов. Любой опытный продавец наизусть расскажет об этапах продаж, но на деле не выполнит и половину из того, что знает.

Проверки по чек-листам (листы для оценки продавца, в которых перечисляются этапы продажи и навыки, которые при этом должен проявить продавец), контролирующие выполнение якобы обязательных этапов продаж, выявляют самые плохие показатели у самых успешных и опытных продавцов. С чем это связано? Успешные продавцы понимают искусственность созданных методов и начинают продавать, исходя из своего опыта коммуникаций с разными категориями покупателей. Встает вопрос - зачем на тренингах продаж многократно напоминать успешным продавцам о том, что на самом деле они не делают? Какова цель подобных тренингов продаж?

Известно, что опытных продавцов мы продолжаем учить для того, чтобы они продавали больше. За счет чего они могут начать продавать больше? За счет все тех же трех составляющих, которые мы привели выше: анализ, ответственность, стремление к достижениям. Формируются ли эти составляющие во время тренингов продаж? Удивительно, но во время тренинга формируются прямо противоположные качества. По сути, проводя тренинг мы, в большинстве своем, ухудшаем работу продавца. Что и когда должен анализировать продавец, когда тренер не дает ему рта открыть во время тренинга. Он постоянно направляет, напоминает, указывает, говорит, какое упражнение надо сделать, делает выводы, дает готовые материалы. О какой ответственности можно говорить, когда вся ответственность за результаты обучения лежит на тренере, продавцу его надо только оценить. Кто стремится к достижениям на тренингах продаж, как не тренер, набирая новые упражнения для разнообразия времяпрепровождения продавцов.

Не секрет, что подобные тренинги продавцы воспринимают как обязаловку, отрыв от работы. Они требуют дополнительной мотивации в виде выходных за свое обучение на тренинге.

Когда приходят проверяющие продавцы делают вид, что соблюдают необходимые ритуалы продаж. Когда проверка уходит, они начинают продавать, исходя из здравого смысла. Продавцы одного салона рассказали, что когда к ним приходили сотрудники учебного центра, они тут же начинали делать характерный приглашающий жест рукой и говорить необходимую фразу «Добро пожаловать». Когда проверяющие уходили - они облегченно вздыхали и просто здоровались с покупателями, как нормальные люди.

Оценка тренингов

«…из всех решений, принимаемых менеджером, ни одно не является таким важным, как решение о людях, потому что именно люди определяют производительность организации».
/Питер Друкер/

Еще один момент обучения, тесно связный с тем, что тренер привык считать себя ответственным за все происходящее во время обучения, - это послетренинговая оценка тренинга его участниками. Что оценивают участники? Тренера, его материалы, как он организовал обучение, насколько им было интересно, полезно, увлекательно и т.д. Вдумайтесь в то, что мы делаем. Вместо того, чтобы оценить работу на тренинге сотрудников, сотрудники оценивают работу тренера.

Представьте урок в школе, после которого каждый ученик в своем дневника оценивает работу учителя - насколько ему понравилось, что понравилось, что понял или не понял и т.п. Представляете, какая радость будет для двоечников, разгильдяев и т.п. Они будут требовать больше веселья, картинок и внимания к себе со стороны учителя. Каждый невыполненный урок будет рассматриваться с точки зрения того, что учитель был недостаточно эмоционален, не замотивировал и не дал нужных материалов.

Как можно говорить о мотивации сотрудников к обучению и ответственности за применение полученных навыков на рабочем месте, если на самом тренинге они находятся в качестве зрителей, которые оценивают развлекательное мероприятие?

А тренер в это время в качестве зависимого от мнения слушателей во всю старается быть для них хорошим.

Что формирует у участников тренинга традиция послетренинговой оценки? Только одно - отсутствие ответственности за собственное обучение и развитие. Вся ответственность перекладывается на тренера, центр обучения и т.п.

Более того, эта традиция формирует у руководителей подобное отношение. Многие руководители говорят: «За обучение отвечает учебный центр, пусть он и думает, как замотивировать моих сотрудников учиться и пусть он и отвечает за повышение их результативности». Не правда ли, удобная позиция снятия с себя ответственности.

Представьте себе ситуацию в компании, когда руководитель продающего подразделения говорит руководителю отдела закупок: «Наше дело продавать, а что мы продаем - это уже ваше дело, и нас совсем не интересуют параметры товаров, которые вы закупаете». Чушь, скажете вы. В этом случае компания не работает, как единое целое. Но почему мы отделяем обучение от бизнес-процессов компании? Почему это отделение воспринимается как само собой разумеющееся?

Результаты обучения

«Мессий, обещающих светлое будущее, много. Мастеров, строящих будущее, не хватает»
Владимир Михеев

В нашем стремлении зарегламентировать все, мы начинаем это делать с тем, что регламенту не поддается - с человеческими отношениями, ситуациями обучения и т.п. В это втягивается и руководство компании, стремясь через формальные цифровые показатели выявить результативность обучения. При этом руководство всегда недовольно критериями оценки результативности обучения, так как не вовлечено в процесс этого обучения. Руководство остается в стороне от одного из самых важных бизнес-процессов компании. Оно отдает этот процесс в руки начинающих тренеров, экономя на зарплате.

Начинающие тренеры учатся обучать, делая ошибки и тем самым снижая результативность. Почему мы тщательно отбираем финансиста, но считаем, что обучать может каждый? Почему мы считаем, что ошибка бухгалтера пагубна для бизнеса, а ошибка в обучении ни на что не влияет? Потому что ошибка бухгалтера сразу видна и ее можно исправить. А ошибка в обучении видна не сразу, но имеет пролонгированный эффект на очень длительное время. Но об этом руководство не задумывается.

Например, зарубежный тренер, проводящий тренер в российской компании, во время своего тренинга сделал акцент на фразе «Подбирать сотрудников надо долго и тщательно, увольнять надо быстро». После этого директор компании стал избавляться, не задумываясь, от руководителей отделов продаж, опытных продавцов при первой их оплошности. В результате компания-конкурент получила подготовленный персонал, а директору пришлось длительное время готовить начинающих руководителей продаж, плохо знающих продукт. Продажи упали, мотивация оставшихся снизилась.

Известно, что в ситуации финансового кризиса первыми сокращают отделы обучения. И правильно делают. В том виде, в котором существует и работает сейчас большинство отделов обучения, они для компаний не нужны.

Но потребность в обучении и развитии сотрудников у этих компаний остается. Сокращение учебных центров не означает ликвидацию обучения и развития персонала. Это означает переход на новый уровень построения системы обучения.

Как правильно вести тренинги? Обучение и развитие сотрудников должно стать составляющей частью работы руководителей. Руководители должны стать специалистами не только в своей профессиональной области, но и в области наставничества, коучинга, тьютерства, командного управления. Ответственность за обучение и развитие сотрудников в компании должно быть равномерно распределено между центром обучения, руководителями и самими сотрудниками. Только в этом случае мы получим системное малозатратное внутрикорпоративное обучение, нацеленное на повышение эффективности компании. Только в этом случае система наставничества начнет реально работать в компании без дополнительной материальной мотивации. Только в этом случае можно будет говорить о создании самообучающейся компании, которая окажется более конкурентоспособной в сжимающемся рынке кризисного бизнеса.

«Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции: 1. Это невозможно, и не отнимайте у меня время! 2. Может быть, и так, но, право, не стоит за это браться… 3. Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»
(Закон Кларка о радикальных идеях).

В последнее время коллеги и знакомые все чаще интересуются моим подходом к созданию тренингов. В итоге я решил рассказать об этом процессе. Одновременно покажу пример создания однодневного тренинга по Scrum для команды и дам готовую структуру, которую сможет использовать каждый из вас.

Скажу сразу, что я не претендую на звание мега «тренера тренеров». Я начал проводить тренинги еще в 2007 году. Но с тех пор я многому научился, в том числе и сам прошел «тренинг для тренеров». Как показывает практика, если что-то долго делать, опыт и знания все-таки появятся 🙂

Работая с коллегами-консультантами, приходилось не раз обучать начинающих тренеров. Я уверен: даже если мои ученики не ведут тренинги регулярно, то полученные навыки не раз им пригодились.

Несмотря на то, что я часто предлагаю готовые программы (описание которых есть на сайте), в ходе работы с клиентами мне приходилось создавать тренинги под конкретные нужды, и этот путь мы с вами пройдем в этой серии статей .

Этап 1. Хочу создать тренинг. С чего начать?
Я убежден: тренинг – продукт. А для продуктов я рекомендую создавать «Видение Продукта », которое помогает ответить на простые вопросы и держать в фокусе конечный результат.

Первый вопрос: «Для кого этот тренинг? »

Для команды, которая только думает о внедрении Agile-методов? Для команды, которая их уже практикует, но хочет переосмыслить, что и как они делают? Для группы менеджеров компании, которые хотят побольше узнать, как работать по Scrum-методологии? Для отдела DevOps, который внедряет Kanban? А может для HR-отдела, который хочет узнать новые слова или, наоборот, внедрить некие легковесные процессы, чтобы лучше делать свое дело? 🙂

Второй вопрос: «Зачем ИМ этот тренинг? »
Частично он выходит из ответа на первый вопрос, добавляя фокус и цели тренинга. Тренинг может быть направлен на ознакомление с широким кругом принципов и методов или на практические навыки в одной узкой области. Особенно хорошо, если участники соберутся уже на следующий день, чтобы использовать полученные знания и навыки.

Вопрос третий: «Какие у нас ограничения? »
Первое и самое распространенное ограничение – время. Если у меня есть один день, тогда можно рассчитывать на раскрытие 3-4-х тем, с учетом теории и практических упражнений. Два и больше дней, а это, можно сказать, уже роскошь, дают возможность глубоко погрузиться в разные темы, которые вместе создают целостное понимание отдельных частей общей картины. Но иногда время строго лимитировано и есть только полдня (примерно 4 часа) или мастер-класс на два часа. В таком случае нужно выбрать более узкий фокус и отказаться от многих интересных тем, которые вы не успеете рассмотреть.

Другое, не такое критическое ограничение – материалы. Флипчарт, стикеры и распечатки вы можете найти в любом офисе. Отлично, если есть возможность заранее собрать дополнительные материалы для упражнений – монеты, карточки для упражнений и прочие домашние заготовки. Поэтому, несмотря на мою безграничную любовь к Lego, я предпочитаю не использовать его для тренинга: нужно таскать с собой огромную коробку. А так я готов провести тренинг почти в любое время и в любом месте с минимальной подготовкой.

Конечно, на фоне всего этого у вас должна проскочить мысль о месте для тренинга. Где вы его проведете? Какое помещение вам доступно? Есть ли там столы для работы в группах и другие материалы? Об этом поговорим позже, когда приступим к упражнениям.

Дополнительные вопросы: «Какие критические атрибуты?» и «На что может быть похож этот тренинг?».

Частично они уже понятны из всех предыдущих ответов. Но стоит обратить внимание на один важный аспект: количество участников. Я сторонник концепции «Training from the back of the room» (тренинг из дальнего конца комнаты). Другими словами, я считаю, что в тренинге должно быть больше интерактива между участниками и меньше «монопольных» рассказов тренера. Лучше всего тренинг проходит в относительно небольших группах от 8 до 16 человек. При максимуме в 20 человек еще можно рассчитывать на внимание тренера к каждой группе участников. Если же у вас больше участников, то нужно будет думать о помощниках или об упражнениях, которые не требуют особого внимания тренера.

В зависимости от количества людей на тренинге, вам придется продумать, какие использовать методы, чтобы вовлечь всех и сбалансировать динамику тренинга, чтобы никто не сидел в сторонке.

Еще Сократ сказал, что вовлечение в обучение способствует запоминанию. Это знают все, кто так или иначе знаком с проблемой обучения практическим навыкам (а гибкие методы работы – тоже навык).

Хорошая новость: в арсенале тренера множество способов интерактива. Например: обдумывание вопроса самостоятельно, обсуждение в парах или группах до 5 человек, участие в упражнении (serious play), разбор кейсов или просто общее интерактивное обсуждение с тренером и многое другое. Обо всем этом мы поговорим в следующих статьях, когда будем наполнять наш тренинг.

Итак, давайте посмотрим, что у вас может получиться и создадим тренинг вместе, как я и обещал в самом начале.

Создаем тренинг для участников, которые пока еще мало знакомы с Agile-принципами разработки и в частности Scrum-методом. Это может быть отдельная команда или сборная группа в компании. Цель тренинга – раскрытие основных тем, таких как понимание идеи Agile, знание практик работы по Scrum-методологии, методы командной оценки и планирования итераций и проектов. Также обязательно получение практических навыков, чтобы начать их применять сразу после тренинга. По времени мы можем рассчитывать на однодневный тренинг при оптимальном количестве в 15 человек.

Так и назовем его – «Однодневный Scrum-тренинг»

Далее мы поговорим о том, как создать структуру тренинга, чтобы упаковать туда все необходимые темы. Обсудим, как сбалансировать расписание и подобрать интерактивные упражнения, которые объединяют теорию и практику.

Как создавать тренинги - практическое руководство на личном примере

* В расчетах используются средние данные по России

Тренинги стали очень распространённым явлением, потому что позволяют раскрыться личности и дать ей некий новый позитивный опыт, который поможет ей в профессиональной или личной жизни. Многие крупные организации заказывают проведение тренингов в офисе или отправляют своих сотрудников на дополнительные курсы. Среди населения постоянно набирает популярность и практика тренингов личностного рота, которая направлена непосредственно на саму личность, а не на профессионала определённой области. Также тренинги могут проводиться по очень многим направлениям: от повышения квалификации персонала до раскрытия потенциала в коллективе; от обучения основам социализации до pick-up’а. Всё это даёт возможность начинающему предпринимателю, выбрав свою сферу для тренингов, начать заниматься кажущимся на первый взгляд лёгким делом.

Однако даже в случае весьма оригинальной идеи есть немалый шанс провалить всё начинание. Во-первых, людей новый тренинг должен заинтересовать. Причём не какую-то группу фанатиков, а определённый контингент, который постоянно будет интересоваться тренингом, и из которого постоянно будут набираться новые обучаемые. Во-вторых, тренинг должен быть интересным, привлекающим новых людей и не упускающим старых. В-третьих, тренинг должен быть реально полезен и приносить пользу закончившему его. И, в-четвёртых, тренер и сама программа обучения должны постоянно развиваться, если не учитывать какие-либо изменения и тенденции, то не удастся выполнить три предыдущих условия. И это не говоря про то, что сами ведущие и организаторы должны обладать соответствующей квалификацией и знаниями, быть гуру своего предмета, а не зелёными новичками.

Чтобы начать, следует зарегистрироваться как субъект предпринимательской деятельности. В данном случае подходит и форма индивидуального предпринимателя, и общества с ограниченной ответственностью (физическое и юридическое лицо соответственно). Выбирать стоит только из этих двух форм, потому что им доступна упрощённая система налогообложения, которая введена для поддержки малого предпринимательства. При этом концепция работы может несколько отличаться. Регистрация проводится в ближайшем отделе налогового органа, где в течение месяца будут урегулированы все формальности. Оформить юридическое лицо значительно сложней, но в некоторых случаях это единственно возможный вариант. Коды указываются: (ОКПД 2) 70.22 Услуги консультативные в области управления предприятием или же (ОКПД 2) 85.23 Услуги по подготовке кадров высшей квалификации, (ОКПД 2) 85.31 Услуги по профессиональному обучению, (ОКПД 2) 85.41 Услуги по дополнительному образованию детей и взрослых либо (ОКПД 2) 85.42 Услуги по дополнительному профессиональному образованию. Кодировка выбирается в зависимости от типа проводимых тренингов, и указание второй группы существенно меняет принцип ведения бизнеса.

Зарабатывай до
200 000 руб. в месяц, весело проводя время!

Тренд 2019 года. Интеллектуальный бизнес в сфере развлечений. Минимальные вложения. Никаких дополнительных отчислений и платежей. Обучение под ключ.

Безусловно, здесь нужно остановиться немного подробней. С первой кодировкой всё относительно ясно. В неё входят услуги по простому консультированию, которые не предполагают продолжительного обучения и направлены на оказание возмездной помощи клиентам по тем или иным вопросам. Если объяснить ещё проще, то бизнесмен просто помогает обратившимся советом благодаря своему опыту и знаниям. Что важно, тренинги в данном случае не могут иметь программы, превышающие нормы не лицензируемого образования (на данный момент – это программы с продолжительностью курса менее 144 часов). В общем и целом, это неплохая ниша для бизнеса, но в ней нельзя заниматься полноценным обучением и повышением квалификации, выдавать сертификаты тоже не получится (они в любом случае будут всего лишь «бумажками», которые не имеют никакой юридической силы). Это работа с предприятиями и помощь в вопросах определённой тематики.

С второй группировкой несколько сложней. Образование в юридическом понимании этого слова без лицензии могут вести только преподаватели с образовательным цензом и работающие в одиночку. То есть не лицензировать свою деятельность может только индивидуальный предприниматель и с условием, что он сам будет преподавать тренинги и при этом он же обладает образовательным цензом. Если же бизнесмен не планирует лично проводить занятия и просто набирает преподавателей в свой штат, то ему придётся получить лицензию для себя. А вот образовательный ценз и сертификаты о квалификации должны будут предоставлять преподаватели-тренеры.

Если придётся работать через интернет (так называемые вебинары) или проводить немного нестандартные занятия, то нужно ещё и указать код (ОКПД 2) 96.09 Услуги персональные прочие, не включенные в другие группировки. Но здесь в законе имеется оговорка, которая обязывает проводить лицензирование своей деятельности только в определённых случаях. Этот список постоянно меняется и дополняется, но касательно профессионального образования его можно представить так:

Реализация основной программы профессионального обучения - программы профессиональной подготовки по профессиям рабочих, должностям служащих.

Реализация основной программы профессионального обучения - программы переподготовки рабочих, служащих.

Реализация основной программы профессионального обучения - программы повышения квалификации рабочих, служащих.

Реализация дополнительных общеобразовательных программ - дополнительных общеразвивающих программ.

Реализация дополнительных общеобразовательных программ - дополнительных предпрофессиональных программ.

Реализация дополнительных профессиональных программ повышения квалификации.

Реализация дополнительных профессиональных программ профессиональной переподготовки.

То есть, если деятельность не подпадает под эти определения, то можно смело заниматься работой без лицензии. Однако такой список кажется охватывающим вообще все возможные программы обучения персонала.

Готовые идеи для вашего бизнеса

Если не строить из себя психолога, то нужно также определиться с тематиками программ проводимых занятий. Здесь необходимость лицензии также определяется тем, подходит ли тема под определение лицензируемых видов деятельности или нет. В общем можно сказать, что государство нацелено на принудительное лицензирование именно общеобразовательных и высших учебных заведений; если предприниматель рассказывает своим клиентам о том, как повысить свои социальные навыки или научиться манипулировать людьми, то ему не обязательно заниматься лицензированием. Однако, если это проходит в рамках психологической работы, то будет нужна уже медицинская лицензия (о чём и было сказано выше).

Обобщив, можно сделать вывод, что в каждом конкретном случае необходимо точно собрать информацию даже о местных правовых актах (потому что в разных регионах свои требования, и они могут меняться в разных уголках страны); и помощь грамотного юриста на первых порах не помешает.

В дополнение стоит отметить, что при необходимости лицензирования нужно не только предоставить в лицензирующий орган информацию о преподавателях и учебной программе, но и сведения о помещении (а оно должно быть в распоряжении предпринимателя постоянно на правах владения или долгосрочной аренды) и оборудовании. Столь туманное определение «оборудование для обучения» развёрнуто даётся в лицензирующем органе, потому что в разных регионах его определяют по-разному.

Готовые идеи для вашего бизнеса

Чтобы получить лицензию, стоит обратиться в местный комитет по надзору и контролю в сфере образования. Туда передаются все сведения о предпринимателе, информация о имеющихся фондах и персонале. Процесс лицензирования схож с получением всех остальных видов лицензии, а сроки решения и некоторые условия, как уже было отмечено, меняются от региона к региону.

Можно существенно упростить себе задачу, обратившись к фирмам, специализирующимся на получении лицензии. Это сэкономит нервы (а иногда и время), но потребует бо́льших вложений. При условии изначально соблюдения всех требований процесс получения лицензии не должен затянуться более, чем на два месяца. Кстати, стоит отметить, что образовательной деятельностью заниматься коммерческие организации имеют право только с 2013 года, ранее это позволялось только НКО.

После этого, чтобы выйти на рынок уже компанией с гарантиями, следует обратиться в некоммерческие организации, которые представляют собой некоммерческие объединения тренеров и компаний по тренингам. Самой известной в этой стране, пожалуй, является Международная ассоциация профессионалов развития личности. Но, как можно догадаться из названия, она работает с компаниями по тренингам личностного роста, фактически не относясь к бизнес-тренингам. На самом деле, клиента будут привлекать громкие заявления и членства в каких-то организациях; ему не важно, в каких, главное, чтобы это членство у тренеров было. Ассоциации и объединения могут даже помочь с программами, установить квалификацию и выдать прочие справки об уровне подготовки. Конечно, заниматься можно и в одиночку, не сотрудничая ни с кем. Рассматривать подобные содружества нужно в первую очередь как рекламу (хотя некоторые из них могут предложить и реальную помощь).

Из-за ужесточения положения о лицензировании теперь приходится заниматься поиском постоянного помещения. Если же это простые ничему, по факту, не обучающие (с юридической точки зрения опять же) программы, то можно работать так, как начинали первые компании по тренингам – посредством единоразовой аренды помещения или с выездом по месту требования клиента. Постепенно такая практика будет уходить в прошлое (хотя услуга выездных тренеров по нраву многим предприятиям), но соблюдать закон необходимо.

Готовые идеи для вашего бизнеса

Размер помещения может быть различным в зависимости от того, сколько тренингов одновременно будет проводиться. Так, одна группа может состоять и из 20 человек, хотя некоторые тематики предполагают не более 10-15, а то и 5 человек. Но и сама тематика может влиять на размеры площадей. Ведь есть тренинги, которые предполагают активные игры и даже наличие спортивных снарядов, поэтому в рамках одной статьи рассмотреть все варианты нецелесообразно, а вывести какие-то универсальные показатели нелогично.

Стоит только отметить, что располагаться лучше в центральных и деловых районах города, где выше стоимость аренды, но и больше потенциальных клиентов. Ведь никому из сотрудников, которые проходят корпоративное обучение, не хочется ехать через полгорода ради тренинга, который затеял босс.

Все тренинги условно можно разделить на следующие виды по целям, которых нужно достичь:

Формирование определённого поведения; сюда входит как выработка положительных шаблонов, так и «стирание» отрицательных.

Тренировка и выработка определённых умений, знаний и навыков; причём это могут быть и психологические умения, и физические, тренер здесь может и не обладать сам нужными навыками, его задача: помочь их приобрести обучаемым.

Обучение, которое помогает перенести знания и опыт тренера обучаемым; отличается от предыдущего пункта тем, что тут преподаватель знаток и мастер своего дела.

Постепенное формирование личности и её самораскрытие; чаще всего относится к психологии, так как помогает человеку получить знания о самом себе, не обучаясь ничему конкретному.

В рамках одного тренингового центра могут быть использованы все методики для достижения цели. Причём человек вполне может посещать их все. Ознакомившись с описанием, можно понять, что в некоторых случаях потребуется первоклассных специалист своего дела, в других – просто опытный психолог, в третьих – личность с харизмой, в четвёртых – просто интересный собеседник и «душа компании». Идеально, когда эти все черты имеются в одном человеке, который тогда сможет стать тренером-универсалом, проводящим несколько тренингов, каждый из которых безусловно имеет успех.

Кадровый вопрос – самый серьёзный, и его решение может затянуться надолго, потому что грамотных специалистов, которые при этом умеют работать с людьми, не так-то просто найти. Впрочем, их можно обучить, и тут на помощь могут прийти ассоциации, которые имеют в своём штате опытных наставников для обучения будущих тренеров.

Что интересно, в рамках одного центра и хорошо проводить тренинги разной направленности. Причём, если имеется лицензия, можно заниматься и настоящей подготовкой или переподготовкой кадров высшей квалификации, и простыми «консультационными» услугами. И даже бытовыми советами. Ведь никто не запрещает включить несколько классификаторов и работать в соответствии с каждым из них. Особенно, если имеется множество идей и люди, способные их реализовать.

Да, успешным будет тот тренинг, который даёт людям что-то новое, не копирует уже имеющиеся на рынке программы и реально действует. Разработать такую концепцию бывает непросто, но в этом случае и гонорар будет весьма существенным. Без хорошей идеи (вне зависимости от сферы тренинга) выйти и, во всяком случае, удержаться на рынке будет невозможно. Обычно опытные тренеры, которые имеют известное имя, располагают своими собственными программами, но такой человек будет требовать высокий процент от собранной суммы и ставить определённые условия. Да и найти его не так легко.

О чём часто забывают тренинговые компании – это о последующем обслуживании, о так называемом «посттренинге». В соответствии с теориями менеджмента, человек – существо не всегда нацеленное на получение информации и её усваивание, поэтому многие члены группы по завершению курса приобретут только обрывочные знания. Посттренинг позволяет выявить то, что не было освоено учениками, определить причины этого и привести к завершению программу обучения. Причём стоимость посттренинга лучше включать в изначальную стоимость курса, ведь в проведении анализа после окончания программы заинтересован и сам тренер. В некоторых случаях это можно делать вообще бесплатно, потому что такая практика позволит определить слабые стороны программы (и самого тренера), доработать их и вывести на рынок усовершенствованный продукт. Посттренинг – один из инструментов развития и повышения собственной квалификации. Но не единственный.

Но любое начинание интересно только в случае, если оно приносит деньги. Проведение тренингов будет оплачиваться по-разному в зависимости от тематики, но, как правило, бизнес-тренинги дороже тренингов личностного роста. Как минимум хотя бы потому, что в первом случае обучаются топ-менеджеры, во втором – домохозяйки (это условное деление, но точно показывающее разницу). На стоимость услуги сильно сказывается и репутация тренера, потому что именитые лекторы могут только за своё имя взимать больше половины стоимости тренинга. В итоге тренер забирает себе от 50 до 80% от собранной суммы, но, если учитывать, что предприниматель фактически ничего сам не делает, то он будет получать пусть меньший, но пассивный доход.

Но в этом случае особенно рентабельно нанимать нескольких тренеров, которые ведут несколько тренингов. И наладить такую работу, чтобы были минимальные простои по времени. Чтобы это обеспечить, придётся немало потратиться на рекламу, но в итоге эти вложения оправдают себя.

668 человек изучает этот бизнес сегодня.

За 30 дней этим бизнесом интересовались 43140 раз.

Калькулятор расчета прибыльности этого бизнеса

Каждый, кто начинает свой путь в тренерской профессии, хочет делать свою работу хорошо. Это аксиома, это не нужно доказывать. Но возникает вопрос - а как научиться проводить тренинги? ?

На это есть только один ответ - практика, только практика и ничего кроме практики.

Как и во многих других профессиях, в тренерстве необходимо много работать, нарабатывать опыт, повышать свою квалификацию. Чтение книг, участие в тренингах для тренеров создают лишь фундамент. Всё остальное даёт лишь практика.

И вот здесь начинающий тренер сталкивается с двумя проблемами - где и как. Где брать группы, для которых проводить тренинги, и как разрабатывать .

Вопреки многим ожиданиям и то, и другое, на самом деле, не проблемы. Это задачи, да ещё не самые сложные.

Вопрос с группой решается просто. Нужно найти места и организации, заинтересованные в интересных мероприятиях, то есть которым нужны . Например, я свой первый тренерский опыт получал в молодёжной организации, которая была заинтересована в мероприятиях для своих членов. Мой коллега работал с подростками в похожей организации. Опыт получен - богатейший.

Кроме молодёжных организаций, есть детские центры, комитеты по делам молодёжи, детские дома, школы, волонтёрские организации, благотворительные фонды. А кроме них - антикафе (здесь люди платят не за еду, а за время, и владельцы заинтересованы в интересных мероприятиях), коворкинг-центры (интересные мероприятия позволяют раскручивать такие центры, привлекают в них целевую аудиторию), парки (московский парк имени Горького летом обязательно проводит мастер-классы, семинары и тренинги).

Мест, где начинающий тренер легко может получить доступ к группе - много!

Главное - не брать за свою работу денег. Пока вы учитесь, пока нарабатываете необходимые умения, пока приобретаете опыт - не берите денег.

Это для вас одновременно и пропуск, и защита. У детских домов и молодёжных организаций нет денег. Но интерес к тренингам - есть. Предложите им проводить полуторачасовые занятия бесплатно - и они с радостью согласятся.

А поскольку вы работаете бесплатно, то к вам не будет никаких претензий, даже если вы отработаете не очень хорошо. Хотя, конечно, в ваших интересах выкладываться на сто пятьдесят процентов. Каждый раз - как в последний раз! Вот ваш девиз в начале карьеры и вообще всегда.

Второй вопрос - а программа? Как быть с ней? Где взять ? И это тоже - не проблема.

На сегодняшний день в интернете можно найти очень много материала. Зайдите на Y outube.com и введите в строку поиска тему тренинга, который хотите провести. Материала - море. Можете смело брать и компилировать.

Не волнуйтесь - это не будет воровством. Во-первых, это выложено авторами в открытый доступ как раз для того, чтобы люди смотрели и использовали. Во-вторых, если вы не берёте денег, то не извлекаете выгоды. Так что - берите смело и используйте на здоровье.

Сколько нужно таких полуторачасовых занятий? Чтобы более-менее научиться проводить тренинги, нужно набрать не меньше двухсот часов тренинга. Так что, считайте, сколько вам нужно провести занятий. При должном усердии вы легко наберёте свои две сотни часов за полгода.

Разумеется, на этом нельзя останавливаться - путь к совершенству бесконечен. Но важно сделать первые шаги.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

• Упражнение-разминка "Столкни ладонями"

  Очень удачное упражнение-разминка, подходящее практически для всех тем тренингов. Упражнение может быть использовано как в бизнес-тренингах , так и в тренингах личностного роста .

  Это упражнение послужит блестящей подводкой к таким темам, как работа с возражениями клиента, переговоры со сложными партнерами, работа с каверзными вопросами от аудитории, работа с сопротивлением сотрудников, работа с любого рода конфликтами. Упражнение наглядно демонстрирует участникам, что силовое воздействие в ситуации конфликта или сопротивления если и работает, то совсем недолго. Что оно очень быстро вызывает равное по силе противодействие, и в результате ни одна из сторон не может приблизиться к цели.

• Встречи уверенных людей

  Это упражнение позволяет участникам тренинга отработать умение уверенно общаться в любой ситуации, даже когда у них «что-то не так» (не так одет, не так причесан, не так себя чувствует). В процессе упражнения участники опытным путем понимают, что все барьеры, препятствующие общению, только в голове говорящего. Если вы «ОК», то внешние признаки для собеседника отходят на второй план. Поэтому, если убрать лишние мысли, ненужные жесты,— уверенность станет естественным состоянием.

  В упражнении есть некоторая доля вызова . Если некоторые участники чувствовали себя во время упражнения неуверенно,— они увидят проблему и их мотивация на изменение значительно повысится.

  В разработке описано проведение упражнения в рамках тренинга уверенности , для которого оно идеально подходит. Также упражнение удачно подходит для тренингов стрессоустойчивости, тренингов трудоустройства и тренингов знакомств .

• Уникальное упражнение "Внутренний переводчик"

  

  Интересное упражнение , которое позволяет научить участников одной из мощных техник эффективной коммуникации и решения конфликтов .
  

  Техника «Внутренний переводчик» помогает понять внутренние мотивы и цели партнера, управлять ситуацией и людьми в общении, луч ше понимать людей , сохранять спокойствие и позитивный настрой в общении, решать возникающие конфликтные ситуации.

  Особенно ценно, что техника «Внутренний переводчик» авторская , а значит она мало распространена, не «заезжена», её с успехом можно использовать для притязательной аудитории, для опытных участников, которые уже проходили тренинги и хотят «чего-то новенького».

Вы решили провести тренинг для сотрудников самостоятельно, не привлекая стороннюю компанию? Вам придется хорошо подготовиться, чтобы не пришлось платить дважды. Ведь вы ждете отдачи от сотрудников, которые рабочее время потратили на тренинг. Эта информация убережет вас от самых распространенных ошибок при организации тренинга.

1. Напишите цели, которые хотите достичь

Какая задача будет решена после проведения тренинга?

Почему вы решили, что тренинг поможет решить эту задачу?

Какой результат обучения будет наилучшим?

Вы должны быть на 100% уверены, что тренинг необходим. Например, менеджеры уже прошли тренинг по продажам, но не используют полученные знания. Организация повторного тренинга навряд ли приблизит вас к цели. Возможно, у сотрудников слабая материальная заинтересованность. Тогда ваш тренинг будет бессмысленным.

2. Разъясните сотрудникам идею обучения и его цели

Обучение не должно быть оторвано от работы. Каждый участник тренинга должен понимать, чему и зачем его учат, каких результатов ждет руководство от сотрудников, посетивших тренинг. Это повышает мотивацию участников к обучению, вовлекает их в процесс. Разговор с сотрудниками можно построить следующим образом (лучше провести беседу за несколько дней до тренинга):

Объясните, какие события в компании побудили провести тренинг.

Сообщите тему тренинга и приведите аргументы в пользу такого выбора. Постарайтесь, чтобы сотрудники почувствовали важность обучения.

Расскажите, кого вы планируете обучать и почему.

Проясните выгоды, которые получат сотрудники от прохождения тренинга: зачем учиться, что это даст, от чего они смогут избавиться, как это поможет им в работе, каких результатов руководство ждет от них.

Расскажите подробности: когда, в каком режиме, на каких условиях будет организовано обучение и чего это будет стоить компании.

Предупредите, каким образом будут контролироваться результаты, как оценка отразится на вознаграждении участников (оно может быть материальны или нематериальным).

Предоставьте слово участником. Выслушайте их мнение, ответьте на возможные вопросы. Постарайтесь понять, прониклись ли они вашей идеей и насколько она им близка.

3. Спланируйте подготовку к тренингу

Объясните сотрудникам, что они тоже должны подготовиться к тренингу. Предварительно участники должны ознакомиться с программой тренинга, прояснить все туманные моменты у тренера или руководителя, проанализировать свою деятельность в свете темы тренинга. Если сотрудники идут на тренинг по тайм-менеджменту, нелишним будет подумать, как у них складываются отношения со временем, почему не хватает времени на важные дела, что мешает успевать все в срок и т.п. Каждый участник должен четко осознавать, зачем он здесь сидит и какую задачу должен решить по окончании тренинга. То есть каждый сотрудник перед обучением должен поставить себе цель: чему я хочу научиться в тренинге, какие способности развить, что отработать? Что будет для меня наилучшим результатом этого обучения?

4. Определите критерии, по которым будете оценивать эффективность обучения

Таким критерием могут выступать навыки сотрудников. Тогда до проведения тренинга организуйте ролевые игры или решение кейсов, чтобы оценить уровень развития нужных вам навыков. После тренинга повторите измерения и сравните результаты. Для отдела продаж критерием могут быть и другие показатели: увеличение продаж, выполнение плана, уменьшение дебиторки и т.д.

5. Выберите тренера

Если не прибегаете к помощи сторонних тренеров, подразумевается, что обучение проведет внутренний тренер или сотрудник службы персонала. Неважно, кто это будет, но он должен быть компетентным в теме, которую будет преподавать. И, конечно, у него должны быть хорошо развиты навыки тренера – он должен не только «быть в теме», но и суметь донести свои знания и умения до других людей.

6. Организуйте контроль и послетренинговую поддержку

Поддержку должен оказывать человек, который присутствовал на тренинге. В первые три недели после обучения участники будут испытывать внутренние конфликты.

Участники строят ожидания относительно тренинга. Например, представляют, как ловко они будут работать с возражениями клиентов или управлять своим временем. Приступив к работе, они применяют на практике полученные знания. Если у них получается, сотрудники испытывают эмоциональный подъем. Но чаще сотрудники знает, что и как надо делать, но все равно работает по-старому. Или по-новому, но у него не получается. Вот здесь и возникает внутренний конфликт между новыми знаниями и старым опытом. Может показаться, что новыми методами результат достигается дольше, сложнее. Велик искус опустить руки и сдаться. Сотрудник разочаровывается в новом методе и в себе и возвращается к старым схемам работы. На этом этапе он нуждается в вашей поддержке. Одобрите применение нового метода, акцентируйте внимание на том, что получается хорошо.

Когда новые инструменты уже используются постоянно, может возникнуть трудность: результат есть не всегда. Ваша задача – дать человеку положительную эмоциональную мотивацию, помочь разобраться в типичных сложных ситуациях, контролировать продвижение сотрудника по плану его развития. Сейчас он нуждается в регулярной обратной связи, чтобы вовремя вносить корректировки в деятельность.

Со временем навыки становятся стабильными и вырабатывается стратегия, приводящая к успешному результату. Сотрудник испытывает радость, потому что его ожидания от посещения тренинга оправдались. На этом этапе можно проводить оценку результатов обучения, корректировать индивидуальные планы развития сотрудников, планировать последующее обучение.