Мотивация финансовых менеджеров. Материальный стимул персонала — способ достижения цели компании

Способов мотивации подчинённых исполнять свою работу с душой и наибольшей производительностью много. Важно выделить среди них главные и подходящие именно для определённой компании, и правильно их использовать. Нужно подходить к этому вопросу индивидуально и не загонять концепцию в строго очерченные рамки.

Любая компания создаётся, прежде всего, для получения прибыли, и это главная цель. Как бы ни была хороша и прибыльна идея, можно разрабатывать и воплощать её в жизнь люди, работающие в этой компании. И они должны испытывать хотя бы интерес к своему труду. И практически сразу перед руководителем встаёт вопрос, как мотивировать сотрудников этот интерес поддерживать и развивать. Как наиболее качественно воплощать идеи руководителя в рабочий процесс, повышая его производительность и, соответственно, прибыль.

Стандартная программа или индивидуальный подход

Можно сразу принять ту или иную мотивационную стратегию, написанную умными людьми за большие деньги. Но даже самый хороший специалист не способен учесть специфику каждого предприятия и сделать универсальную программу. Каждый коллектив уникален, каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс организации и стимулирования персонала. Но только хороший начальник организует этот процесс с позиции индивидуального подхода. По-хорошему, собрать продуктивную команду желательно ещё на этапе создания организации. Но это, конечно, в идеале. На практике разношёрстный коллектив редко когда вписывается в рамки той или иной стандартной стратегии.

В разное время были сформулированы несколько принципов мотивации персонала.

1. Стратегия, разработанная А. Маслоу, гласит, что поведение определяет потребности человека. Задача работодателя на основании стандартов поведения каждого подчинённого определить его потребности, и уже потом принимать решения о способах стимулирования своих сотрудников.
2. Доктор Шейн предложил свою теорию. Он разделил персонал на 8 категорий, каждой из которых свойственен свой вид мотивации. Шейн обозначил их, как «карьерные якоря».
3. Фредерик Герцберг, формируя свою систему, сделал вывод, что зарплата вовсе не является мотиватором, а служит всего лишь удерживающим фактором. А стимулирует работника ответственность, возможный карьерный рост, признание его достижений и заслуг.
4. Система В.И Герчикова разработана в другом ключе. Она не стремится сделать труд психологически комфортным. Эта модель разрабатывалась с целью получить от персонала нужное организации поведение.

Даже при кратком рассмотрении моделей мотивации видно, что все они в итоге ведут к персональному подходу, учитывают значение личности.

Те или иные способы подходят разным людям. Например, проведение корпоративных мероприятий с развлекательным или спортивным уклоном подходит чаще всего для молодых и энергичных людей. Такое времяпрепровождение не оценят люди семейные, особенно мамы с маленькими детьми. Им можно предложить, в качестве поощрения, путёвки в детский лагерь, санаторий, билеты в театр или цирк. И они это оценят, возможно, даже больше, чем поощрения в денежной форме.

Внимание к сотруднику, его личности, семейной жизни значит не меньше, чем создание и усиление корпоративного духа.

В этой же плоскости находится и внимание к каждому члену команды в рабочих моментах. Озвученные сотрудниками идеи, которые могут способствовать оптимизации процесса, должны быть услышаны. Для руководителя важно не упустить эти мысли. Во-первых, они могут быть очень дельными. Во-вторых, если отмахнуться от проявленной инициативы раз, другой, то у подчинённого пропадут идеи и желание совершенствоваться. От этого может пострадать весь проект. От поощрения вниманием у некоторых подчинённых просто крылья вырастают, и они начинают работать с удвоенной энергией. Важно не упускать момента и вовремя хвалить сослуживцев за качественно выполненные задания, выслушивать внимательно все предложения, поощрять за успехи, и команда будет с большим удовольствием выполнять свои обязанности.

Работа – второй дом

Человек отдаёт значительную часть своего времени работодателю. И помня о том, что его обязанность качественно и своевременно выполнять порученные задания, каждый подчинённый должен испытывать хоть какой-то минимальный комфорт и желание придти на своё рабочее место, а не сбежать.

Создание условий

Комфортные условия труда повышают всего персонала на более качественный труд.

Психологический комфорт обеспечивает хорошая атмосфера в коллективе, которая в первую очередь зависит от руководства.

• Пришёл начальник в офис не в настроении – 20% производительности у сослуживцев забрал.
• Не разъяснил подробно и конкретно задачу – пришлось все переделывать и тратить на это время и дополнительные ресурсы.
• Дал нудную работу творческому человеку – получился неверный результат.
• Не выслушал предложения подчинённых, о том, как можно оптимизировать процесс – потерял время.
• Сделал выговор, не разобравшись, как следует, в вопросе – получил негативную реакцию.
• Не повысил вовремя достойного кандидата – команда лишилась хорошего и важного игрока.

Также руководитель отвечает и за физиологический комфорт.

• Удобное расположение рабочего места.
• Освещение необходимой яркости и интенсивности.
• Постоянное наличие необходимых материалов, в том числе расходных (канцтоваров).
• Доступность необходимой информации.
• Наличие пусть и маленького, но личного пространства.
• Зона отдыха – возможность на несколько минут отвлечься от процесса, отдохнуть.

Многие из этих требований прописаны в законодательных актах, однако, работодателем они не всегда выполняются. Если проводить много времени в плохо освещённом и непроветриваемом помещении (или, наоборот, с постоянными сквозняками) с большим скоплением народа, то это не будет способствовать желанию проявить инициативу и креативный подход к выполнению поставленных задач. И уж никак отсутствие нормального обеденного перерыва не будет стимулировать подчинённых на высокую производительность и хорошую работу во благо компании. Полный соцпакет, подкреплённый достойным окладом – вот лидер среди мотивационных стратегий.

Денежная мотивация

Самая сильная мотивация – хорошая и своевременная оплата труда.

Мало кто способен с увлечением предаваться, пусть даже и любимому, но низкооплачиваемому труду. Такой человек всегда глядит на сторону и стремится улучшить материальную часть своей жизни либо имеет или ищет дополнительную занятость, что не способствует качеству выполнения заданий на основном месте работы. Но тут нужно точно знать, кому из членов коллектива метод материального стимулирования подходит. Работник, который не стремится выполнять свои обязанности на «отлично», не будет их выполнять и за увеличенное денежное вознаграждение. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать, достигать результата и стремиться к большему. Для этого нужно, конечно, знать своих подчинённых, чтобы без обид и недопонимая, чётко и доказательно объяснять, кому и за что было выплачено материальное вознаграждение.

1. Премия (квартальная, годовая, за выполненный проект).
2. Материальная помощь.
3. Надбавка в рамках повышения статуса, квалификации.
4. Процент к окладу за перевыполненный объем.
5. Выплата процентов от продаж.

Есть виды денежных поощрений, которые не относятся непосредственно к рабочему процессу, но можно настроить персонал самым положительным образом. В этих денежных выплатах заложен интерес работодателя к деятельности подчинённого вне предприятия, его личной жизни, заботам, радостям и надеждам.

• Выплаты по случаю юбилея.
• Денежные подарки к свадьбе.
• Материальная помощь в случае смерти родственника.
• Денежное поощрение к рождению ребёнка.

Мотивация сотрудников может выражаться не только в денежном эквиваленте

Очень хороший результат дают награждения ценными для конкретного работника подарками. В этом случае важно знать, чем занимается и увлекается каждый член команды в свободное время, что его интересует.

1. Абонемент в спортзал – для увлечённого спортом и ведущего активный образ жизни.
2. Билеты на концерт или театральную постановку, спектакль или любимого исполнителя – для человека, следящего за культурной жизнью.
3. Туристическую путёвку оценит заядлый путешественник.
4. Подписке на модный журнал будет рада молодая гламурная особа, а на серьёзный деловой журнал – ведающий на фирме финансами.
5. Оплата дальнейшего обучения порадует особо отличившегося и способного к большему работника.
6. Полис Добровольного Медицинского Страхования (ДМС) оценит каждый подчинённый.

Личные награды не отменяют коллективные, которые способствуют знакомству друг с другом, возникновению тёплых отношений, дружбе и в итоге большей сплочённости и работоспособности команды.

• Корпоративные вечеринки по случаю общегражданских праздников, и празднование локальных побед.
• Коллективный выезд на природу.
• Корпоративное посещение культурно-массовых мероприятий.
• Проведение спортивных состязаний, в том числе в соперничестве с другими организациями.
• Курсы повышения квалификации, тренинги, лекции, обучающие игры.

Многие стесняются признаться в том, что просто получение грамоты, благодарности, публичное объявление об успехах доставляют удовольствие и радость.

Гордость за чётко выполненную задачу, достигнутый результат, жажду славы, желание быть лучше других ещё никто не отменял.

Маленькая победа над сослуживцами пусть и любимыми, и дорогими, греет душу и сердце.

1. Почётная грамота
2. Устная благодарность
3. Запись в трудовой книжке
4. Фирменный корпоративный знак отличия
5. Сувениры с символикой фирмы (ручка, блокнот, папка)
6. Фотография на доске почёта
7. Обед с руководством

Все это стимулирует людей тщеславных, а капелька тщеславия найдётся в каждом из нас.

Нестандартные методы

Для молодых креативных членов команды поощрения и способы мотивации руководство придумывает и подбирает нетрадиционные, и проявляет при этом все свою фантазию.

• Можно, как в Японии, делать для прекрасной половины офиса в дни распродаж выходной день.
• Есть возможность пойти дальше, и мужскую часть отправлять на выходной в дни важных игр хоккейной и футбольной сборных.
• Или как Стив Джобс и Уолт Дисней, переименовать названия должностей, и скучных менеджеров сделать мозгоедами, а уборщиц – эльфами.
• Вспомнить хорошо забытое старое, и организовать для маленьких детей сотрудников детский сад, и группу продлённого дня для младших школьников.
• Можно было бы открыть собственный магазин, где товары будут приобретаться на собственную валюту, которая выпускается и имеет хождение только внутри предприятия.
• Гостиницы для домашних питомцев при организации также обрадуют многих сотрудников.
• Есть и такое - организовать самых активных и спортивных сослуживцев в футбольную или хоккейную команду, а самых голосистых и музыкальных в хор или оркестр.
• Ввести дни без дресс-кода, когда все служащие могут придти на своё рабочее место в чём угодно, хоть в костюме клоуна или даже совсем без одежды.

Желание руководства иметь в своём распоряжении хорошую, работоспособную, сплочённую команду способную воплощать все их идеи и брать любые мыслимые и недостижимые вершины может подвигнуть на любые свершения. И способов поднять стимул трудиться в конкретном коллективе много, было бы желание.

Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

• зарплата;
• различные премии;
• дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
• доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:

• медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
• организованное питание;
• компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
• качественная организация труда;
• улучшение условий труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:

• возникает эффект соревнования;
• улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
• успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.

Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.

Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

• повышаются производственные показатели;
• сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

• методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
• существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
• отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

• повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
• стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

• нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
• не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
• личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
• нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
• найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Плюсы вручения подарков очевидны:

• у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
• стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
• сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
• получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

• неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
• игнорирование служебных обязанностей;
• небрежное отношение к имуществу компании;
• игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

• несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
• наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

• общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
• должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
• результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

• оплата страховки работнику и на членов его семьи;
• применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
• оплата детских садов;
• организация семейного отдыха;
• оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
• предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

• привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
• стимулирование профессиональных успехов;
• поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
• помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
• компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные до­стоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников:

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

• где действует положение о стимулировании;
• применяемые виды стимулирования сотрудников;
• по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
• цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
• определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).

Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.

Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.

Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.

Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.

Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.

К достижению целей компании. По данным разных опросов, от 60 до 75% рабочих на первое место ставят именно денежные вознаграждения как самый эффективный метод стимулирования. Так как работа - это в первую очередь источник дохода для человека (за редким исключением), то грамотная финансовая мотивация может значительно улучшить показатели сотрудников.

Если раньше доход всех работников состоял в основном из одного оклада, то сейчас ситуация изменилась. Оплата труда может включать следующие компоненты:

• оклад - фиксированная заработанная плата за выполнение своих должностных обязанностей;
• премия - непостоянная, гибкая часть дохода за выполнение KPI – ключевого показателя эффективности;
• бонусы - дополнительные выплаты за определенные достижения.

На окладную часть своей зарплаты сотрудник никак не может повлиять. Эта цифра не изменяется в зависимости от выработки, скорости работы и других показателей. Премиальная же часть дохода напрямую зависит от сотрудника, что и побуждает его работать как можно лучше, добиваться поставленных руководством задач, выполнять и перевыполнять планы.

Какие задачи поможет решить денежная мотивация?

1. Достижение планов компании по ключевым показателям эффективности работы, будь то продажи, качество оказания услуг, объемы производства и так далее.
2. Увеличение прибыли компании. Повышение качества работы сотрудников непременно приведет к росту финансового благосостояния организации.
3. Удержание опытных сотрудников за счет введения премий и бонусов за выслугу лет.
4. Стимулирование рабочих к повышению квалификации и получению новых знаний.
5. Побуждение к инициативности, генерации свежих идей для улучшения бизнес-процессов.
6. Повышение лояльности к руководству и компании в целом.

С помощью материальной мотивации персонала можно добиться и других целей компании, все индивидуально. Главное - четко понимать, что действительно важно для компании и какие задачи действительно требуют решения именно таким методом. Если начать вводить денежные вознаграждения за все подряд, то велика вероятность потерять большие суммы денег ради незначительных улучшений.

Теперь о главном…

Какие виды поощрений можно применять?

Какие привилегии нельзя предлагать в качестве мотивации?

• Социальные гарантии: оплата больничного и отпуска.
• Компенсация потраченных сотрудником денег на нужды компании (ГСМ, сотовая связь).
• Компенсация за неиспользованный отпуск.
• Выплаты за командировки.

6 золотых правил разработки системы мотивации

1. Индивидуальный подход. Если у вас большая компания с несколькими подразделениями, то для всех не может действовать одна система стимулирования. должна разрабатываться персонализированно с учетом должности, зоны ответственности, статуса и т.п.
2. Баланс поощрений и наказаний. Система мотивации не должна строиться только на бонусах или штрафах. Необходимо применять оба подхода, чтобы сотрудник не только стремился выполнить определенные показатели, но и понимал, какие последствие его ждут за некачественную работу.
3. Прозрачность. Система мотивации должна быть понятна всем сотрудникам. Они должны понимать, за что получают или не получают свои премии.
4. Объективность. Премии должны начисляться в соответствии с достижениями. У коллектива не должно складываться впечатление, что кто-то делает больше, но получает за это меньше, и наоборот.
5. Обязательность выплат. Обещания со стороны руководства должны выполняться - это логично. Иначе в следующий раз материальная награда не мотивирует человека, так как он не будет уверен, что получит её.
6. Достижимость показателей. Это очень важно, чтобы цели, которые Вы ставите перед сотрудниками, были достижимыми. Иначе эффекта от материальной мотивации персонала Вы не ощутите.

4 типичные ошибки денежной мотивации

По данным западных экспертов, правильно мотивированный персонал может увеличить показатели эффективности работы до 40%. Но некоторые ошибки при разработке системы финансового стимулирования приводят к бесполезной трате бюджета компании и ухудшению качества работы персонала.

1. Премия как неожиданный приз. Такое денежное вознаграждение сотрудник получает не за какие-либо достижения, а просто так. Некоторые полагают, что такая премия способна повысить лояльность персонала и мотивировать на хорошую работу. Тем не менее, этого не происходит, так как человек не знает, что он должен сделать, чтобы вновь заслужить такой денежный приз.
2. Недостижимые бонусы. При разработке системы материальной мотивации необходимо ставить достижимые цели для сотрудников, чтобы они понимали, что они действительно могут заработать эти деньги, если выполнят то-то и то-то. Если работник понимает, что ни при каких обстоятельствах он не сможет добиться установленных показателей, это не стимулирует, а демотивирует его. Зачем стараться, если все равно это ничего не изменит?
3. Премии за чужие достижения. Здесь проще объяснить на примере. Представим, что перед Вашей компанией стоит задача увеличить объемы продаж продукции. Деятельность отдела маркетинга привела к увеличению прибыли, тем не менее, премию получили менеджеры по продажам, так как их доход зависит от объемов продаж. Т.е. вознаграждения для отделов, работа которых также влияет на достижение поставленной цели, не были предусмотрены, что привело к демотивации сотрудников этих отделов.
4. Гарантированная премия - самая распространённая ошибка в построении системы мотивации. Это тот случай, когда сотрудники начинают считать премию непосредственной и неизменной частью своего ежемесячного дохода. Так бывает, когда премия начисляется за работу, которую рабочий должен делать априори, а не за достижения каких-то высоких результатов.

Чтобы материальное стимулирование было эффективным и работало как во благо сотрудников, так и во благо компании, необходимо четко определить, что Вы хотите получить от того или иного подразделения, и мотивировать их именно на достижение этих целей. А чтобы персонал действительно стремился выполнять свою работу максимально хорошо, нужно выбрать правильные рычаги стимулирования. Что это за рычаги? Лучше всего на этот вопрос Вам ответят Ваши подчиненные. Проведите небольшой опрос, с помощью которого сотрудники сами расскажут, какая мотивация для них будет наиболее действенной.

По мере увеличения размеров фирмы все более очевидной становится проблема разделения функций собственника и менеджера, что не может не влиять на достижимость целей корпоративного управления. Делегирование собственниками управленческих и контрольных функций наемным менеджерам лежит в основе так называемой агентской теории , предметом которой является анализ возникающего при этом конфликта интересов и сопутствующих ему издержек. Принято выделять следующие основные типы потенциальных конфликтов:

Менеджеры могут использовать ресурсы своих предприятий для нерегламентированного потребления дополнительных благ (tunneling, perks consumption).

Менеджеры ориентированы на неограниченный рост масштабов компаний, отнюдь не продиктованный интересами собственников, так как в результате этого повышается уровень личной власти и влияния менеджеров (empire building).

Интересы собственников и менеджеров характеризуются различными временными горизонтами: менеджеры более склонны принимать краткосрочные проекты, характеризующиеся быстрой отдачей, в противоположность более долгосрочным проектам, максимизирующим достояние собственников.

Оценка репутационной составляющей при принятии тех или иных решений менеджерами и акционерами может не совпадать.

Наконец, оценка финансового и операционного риска и реакция на риск со стороны менеджеров и собственников могут также отличаться.

Практика функционирования крупных компаний в условиях развитых рынков показывает наличие ряда факторов, как объективной, так и субъективной природы, ограничивающих последствия описанного конфликта интересов. К объективным факторам относится, прежде всего, всегда существующая угроза "враждебного захвата" компании, который, в свою очередь, практически всегда сопровождается заменой топ-менеджеров. К субъективным факторам следует, прежде всего, отнести меры, принимаемые собственниками для того, чтобы "сблизить" интересы наемных менеджеров со своими собственными. Если компания котирует свои долевые ценные бумаги на финансовых рынках, то наиболее распространенным приемом является привязка вознаграждения менеджеров (например, при помощи опционов на покупку акций) к достижению основной цели управления финансами – максимизации рыночной оценки собственного капитала фирмы. При отсутствии такого объективного критерия, как рыночные котировки обыкновенных акций, возникает необходимость в разработке системы экономических индикаторов, отражающих специфические цели собственников. Достижение определенных значений таких показателей и является, как правило, основным критерием эффективности деятельности менеджеров.

1.3. Внешняя среда управления финансами

Говоря о внешней среде управления финансами, имеют в виду, прежде всего, правовую и налоговую среду, в которой функционирует субъект хозяйствования. Соответствующие вопросы рассматриваются в курсах гражданского и хозяйственного права, налогообложения и др. В настоящем курсе следует лишь отметить, что в условиях отечественной правовой системы требуется законодательное либо нормативного закрепление используемых в управлении финансами терминов, понятий и процедур. Отсутствие действующего законодательного или нормативного акта 13 может существенно осложнить оперативное проведение в жизнь финансовых решений. Формы осуществления бизнеса и признаваемые государством финансовые инструменты также должны вводиться законодательными актами, которые часто не успевают за стремительно развивающейся экономической действительностью. В странах с прецедентным правом (например, США) такой проблемы в большинстве случаев не возникает: источником права в этом случае служат вступившие в силу судебные решения.

Среди основных нормативных актов, регулирующих финансово-хозяйственную деятельность предприятий, следует выделить Гражданский кодекс РФ, федеральные законы об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, о рынке ценных бумаг, о бухгалтерском учете, о несостоятельности и банкротстве предприятий и др. законодательные акты, а также многочисленные нормативные акты органов исполнительной власти.

В продвинутых курсах корпоративных финансов и корпоративного управления достаточно подробно рассматриваются основные формы осуществления бизнеса, допускаемые национальным законодательством конкретных стран, их преимущества и недостатки с точки зрения управления. В базовом курсе финансового менеджмента предполагается, что бизнес осуществляется в форме образования с ограниченной ответственностью учредителей и, в большинстве случаев, в условиях разделения функций владения и управления бизнесом. В рамках используемых для анализа моделей также предполагается, что ценные бумаги фирмы (долевые и долговые) либо котируются на финансовых рынках, либо могут быть достаточно достоверно оценены тем или иным способом. При этом даже если предприятие в принципе не выпускает и не размещает ценных бумаг, предполагается существование достаточно эффективного в информационном отношении рынка, позволяющего оценить как стоимость фирмы, так и стоимость (ценность) ее собственного капитала.

Налоговая среда также играет существенную роль в принятии управленческих решений на уровне субъектов хозяйствования. Налоговая система современной России находится в процессе постоянного совершенствования; тем не менее, уже можно выделить наиболее существенные с точки зрения управления финансами предприятий налоговые факторы. Речь, в первую очередь, идет о прямых налогах: уровне реального налогообложения прибыли организаций (предприятий) и доходов физических лиц, рассматриваемых в роли инвесторов. Косвенные налоги, при всей их важности с точки зрения государственного бюджета, существенной роли в принятии финансовых решений на уровне предприятий не играют и, как следствие, в финансовом менеджменте практически не рассматриваются.

Информационное обеспечение финансового менеджмента

Основой информационного обеспечения системы управления финансами являются данные бухгалтерского учета (как финансового, так и управленческого). При этом используются как отчетные данные, так и данные, носящие текущий, оперативный характер. Как следствие, существенно повышаются требования к достоверности данных бухгалтерского учета: использование искаженных данных в целях управления будет очевидно контрпродуктивным. Этим обусловлено большое внимание, которое должно уделяться соблюдению принципов и стандартов в учете, в целях, в частности, достижения сопоставимости оценок. Несмотря на часто звучащую критику в адрес официальных финансовых отчетов публичных компаний 14 , стандартизированная и подтвержденная независимыми аудиторами финансовая отчетность остается единственным доступным стороннему инвестору (не инсайдеру ) источником информации о финансовом и имущественном положении и результативности финансово-хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования. При этом консерватизм и стандартизированность являются главными достоинствами финансовой отчетности именно с точки зрения массового инвестора и кредитора.

В число других информационных ресурсов, необходимых для обеспечения процесса управления финансами субъекта хозяйствования, входят нормативно-правовые акты; блок финансовой информации справочного характера, включая информацию фондовых, валютных, товарных рынков; кредитные рейтинги и т.п.; статистические данные; а также сведения, которые принято относить к "несистемным". Помимо всего перечисленного, информационное обеспечение финансового менеджмента включает и систему (способы) организации необходимых информационных ресурсов.

Финансовые рынки и их роль в управлении финансами

В основе принятия управленческих решений должно лежать хорошее понимание финансовым менеджером основ и механизма функционирования финансовых рынков и институтов, равно как и умение работать с многочисленными финансовыми инструментами, на этих рынках обращающимися. Для рыночной экономики любого типа, как развитой, так и переходной, характерно сочетание трех видов финансирования хозяйствующих субъектов: бюджетного, банковского (в форме кредитов) и основанного на механизме рынка капиталов. При этом в развитой рыночной экономике североамериканского типа именно последний обеспечивает основной канал перелива финансовых ресурсов из менее эффективных (производительных 15) отраслей в более производительные, и из непроизводительной формы (сбережения) в производительную – в реальный сектор. Однако эффективное функционирование механизма такого перераспределения возможно лишь в условиях существования развитых и эффективных финансовых рынков при наличии надежной системы защиты интересов всех их участников: как инвесторов, так и финансовых посредников и институтов. Особое внимание при этом должно уделяться в первую очередь долгосрочным инструментам, как наиболее важному элементу финансового рынка.

Кроме описанной выше функции перераспределения финансовых ресурсов, финансовые рынки выполняют и еще одну важную с точки зрения финансового менеджмента функцию – при условии информационной эффективности именно рынок обеспечивает объективную оценку стоимости фирмы.

Процентные ставки и их роль в управлении финансами. Факторы, определяющие величину процентных ставок

Среди факторов, существенным образом влияющих на процесс перераспределения финансовых ресурсов в рыночной экономике, следует особо отметить общий уровень процентных ставок. Как и любой другой вид ресурсов, финансовые ресурсы распределяются на основе взаимодействия спроса и предложения. Процентная ставка (полная доходность) и представляет собой цену (для потребителя капитала – стоимость) привлекаемых средств. Очевидно, что выраженная в виде процентной ставки (ставки полной доходности по тому или иному финансовому инструменту) стоимость финансовых ресурсов оказывает непосредственное влияние на все аспекты управления финансами субъектов хозяйствования, включая все принимаемые финансовые решения.

Установление общего уровня процентных ставок представляет собой весьма сложный процесс, протекающий как под влиянием объективных, так и субъективных факторов, причем первые являются определяющими.

Если отвлечься от таких присущих реальности факторов, как риск и инфляция, то процентная ставка будет определяться взаимодействием двух фундаментальных сил: спроса на капитал, зависящего от возможностей бизнеса инвестировать средства с выгодой, и предложения, зависящего от готовности, в первую очередь физических лиц, отказываться от потребления сегодня в пользу сбережений.

Очевидно, что настроения инвесторов представляют собой один из наиболее существенных факторов, определяющих уровень процентных ставок. Если физические лица оказываются более склонными к сбережению, то логично предположить снижение равновесной процентной ставки. Удешевление финансирования позволяет реальному сектору экономики увеличить инвестиции за счет проектов, неэффективных экономически при более высоких процентных ставках. Естественно, возможен и обратный процесс.

Если вернуться к более реалистичной ситуации, когда в экономике присутствует инфляция, то приведенные выше рассуждения оказываются справедливыми лишь для реальных (в противоположность номинальным ) процентных ставок. При этом связь между реальными и номинальными процентными ставками имеет вид

где i - уровень инфляции; r real и r nom - соответственно реальная и номинальная процентные ставки.

Необходимо, однако, иметь в виду, что зависимость между ожидаемой инфляцией и номинальными процентными ставками носит более сложный, чем соотношение (1.1), характер. Высокие инфляционные ожидания подрывают готовность инвесторов к сбережению при существующих процентных ставках и, как следствие, ведут к росту последних до уровня, соответствующего текущим инфляционным ожиданиям.

Можно утверждать, что увеличение денежной массы влияет на уровень процентных ставок как прямо, так и косвенно. Прямое влияние заключается в снижении равновесной процентной ставки за счет увеличения предложения денег. Косвенное же заключается в увеличении процентных ставок в результате роста инфляционных ожиданий, спровоцированного, в свою очередь, ростом денежной массы.

Немаловажное значение имеют и факторы риска (более подробно они будут проанализированы ниже). Здесь лишь отметим, что, чем долгосрочнее инструмент кредитования (например, облигация), тем выше уровень процентного риска. Как следствие, инвестор обязательно заложит в ожидаемую ставку доходности риск изменения общего уровня процентных ставок.

Очевидно, что кредитные риски (риски невозврата инвестированных средств) также возрастают с ростом срочности долгового инструмента, что, соответственно, находит свое отражение в росте ожидаемых ставок доходности.

Временная структура процентных ставок. Кривые доходности

Как следует из изложенного выше, среди факторов риска, влияющих на величину процентных ставок, следует в первую очередь выделить кредитные и процентные риски. Именно анализ их влияния позволил определить так называемую временную структуру процентных ставок, а именно взаимосвязь между срочностью долгового инструмента (откладывается по горизонтальной оси) и процентной доходностью. Графическое изображение временной структуры носит название кривой доходности . Условно "нормальный" вид кривой доходности представляет собой выпуклую, монотонно возрастающую линию (соответствующие иллюстрации можно найти в книгах по корпоративным финансам). Такой вид кривой доходности основан на предположении о предпочтении инвесторами ликвидности, которое было выдвинуто еще Джоном Мейнардом Кейнсом. Однако на практике зависимость между срочностью долгового инструмента и процентной доходностью носит более сложный характер, и в отдельные периоды доходность краткосрочных инструментов может превышать долгосрочную доходность (кривая доходности является убывающей). Объяснить это можно и большей изменчивостью краткосрочных ставок, и ожиданиями инвесторов относительно будущей динамики величины процентных ставок.

KPI для финансового отдела часто увязывают с финансовыми результатами компании. Наш сегодняшний собеседник уверен в том, что это не всегда оправданно. Мотивировать сотрудников необходимо на показатели, на которые они могут влиять. О других ошибках мотивации финансового отдела читайте в нашем интервью.

Евгений, расскажите, пожалуйста, о системе мотивации финансового отдела. На каких сотрудников она распространяется?

Мотивация сотрудников финансового отдела - дело непростое, так как не всегда есть возможность корректно рассчитать вклад сотрудника в общий результат компании. Для себя я выделил несколько групп работников, вклад которых я оцифровал в показатели, так как считаю их влияние на эффективность системы существенным. Ключевыми факторами, которые непосредственно влияют на финансовый результат в моей компании, являются: скорость документооборота и наличие оборотного капитала. Соответственно были определены основные группы менеджеров и способы их мотивации:

1. Специалисты документооборота мотивируются на сроки обработки пакетов, на количество обработанных пакетов документов и на количество задержек оплат по причине некачественной подготовки.
2. Финансовый менеджер, ответственный за работу с банками мотивируется на объем привлеченного кредитного портфеля, а так же на среднюю ставку привлечения.

- Увязаны ли финансового отдела с финансовыми показателями компании?

Я сторонник систем мотивации, при которых сотрудник имеет возможность влиять на процессы, по результатам которых он получает мотивацию. Как уже было сказано выше для сотрудников финансовой службы порой довольно сложно математически рассчитать итоговый вклад в финансовый результат. С моей очки зрения на итоговые показатели компании имеет смысл мотивировать уровни руководителей направлений и выше.

- Есть ли какие-то KPI, от которых Вы со временем отказались, и если да, то почему?

Сейчас таких KPI нет. Но скорее всего именно по тому, что мы тщательно прорабатываем каждый показатель, который планируем использовать. И если есть сомнения в его эффективности или целесообразности, то такая система не применяется.

- Какие ошибки чаще всего допускают компании при разработке системы мотивации для финансовой службы?

Я бы выделил несколько регулярных ключевых ошибок:

1. Выбор объекта мотивации . Как я уже говорил, мотивация сотрудника должна проистекать из тех процессов, на которые он способен влиять. Я допускаю наличие общекорпоративных элементов (получение компанией определенного уровня дохода при котором мотивируются все). Но это не имеет отношения к персональным программам мотивации, в которых подобные элементы не должны превышать 5%.
2. Ошибка в определении целей субъекта мотивации . Довольно часто приходится слышать от руководителей разного уровня жалобы, что подчиненные не разделяют их нефинансовой мотивации. Не «болеют» за работу и.т.д. Таким руководителям я вежливо рекомендую вспомнить замечательную пирамиду Маслоу и подумать: а на одном ли уровне они находятся с теми, кого мотивируют и должны ли их системы мотивации совпадать.
3. Ошибка в определении размера мотивации . Общее правило гласит: если для исполнения условий мотивации сотруднику требуется применить максимальное количество трудозатрат, то и сумма вознаграждения, должна быть для него существенной. В противном случае, либо сотрудник внутренне согласится на меньший доход и вы потеряете в эффективности, либо он будет искать другое место работы, что так же приводит к потерям для компании.

- Что делать финансовому директору, если система мотивации его сотрудников не работает?

Простого ответа на этот вопрос нет. Ищите причину. Начните с себя. С типовых ошибок описанных выше (большая часть проблем находится здесь). Если вы все сделали верно, значит меняйте сотрудника. Замотивировать можно любого, но не любого стоит мотивировать. Определитесь с важностью сотрудника для системы и принимайте решение: подстраивать систему под конкретного человека или искать замену.

- Как вы мотивируете сами себя?

С моей мотивацией все довольно просто. Я соучредитель компании и от того, как эффективно я работаю, зависит мой результат. Я четко понимаю, сколько мне стоят нерешенные или отложенные задачи.