Организация планирования на предприятии. Организация плановой работы на предприятии

Понятие планирования

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов :

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

1. По степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;

2. По времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

5. По уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов:

· Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

· Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

· Система встречного планирования (круговое планирование).

В практике финансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в форме деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора информации. В процессе планирования предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитная ситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными и взаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционирования хозяйствующего субъекта.

При финансовом планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем (перспективная информация).

В общем виде процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период.

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

· Оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;

· Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

· Выделение приоритетов, ведущих звеньев;

· Непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;

· Обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям :

· Строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

· Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

· Восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования – это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования. К основным методам финансового планирования относят следующие:

· Нормативный метод;

· Расчетно-аналитический метод;

· Балансовый метод;

· Метод математического моделирования;

· Метод оптимизации;

· Метод прямого счета;

Стратегическое финансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

· Распределение экономических ресурсов;

· Адаптация предприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;

· Внутренняя координация деятельности предприятия;

· Формирование стратегической организационной культуры.

Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

Очень важным элементом планирования является установление содержания работ по планированию. В общем виде без относительно конкретных подразделений плановых служб.

Можно перечислить следующие виды плановой работы:

• 1. Систематический и целевой анализ выполнения показателей плана в текущем периоде.
• 2. Оценка факторов влияющих на выполнение плана, и при необходимости соответствующего информирования линейных руководителей, для принятия соответствующих мер.
• 3. Подготовка отчёта о работе за прошедший период.
• 4. Ведение статистического учёта.
• 5. Видение нормативного хозяйства, для обеспечения качественной разработки плана, составления калькуляций.
• 6. Подготовка и обоснование плановых решений.
• 7. Разработка стратегических и тактических планов.
• 8. Доведение разработанных планов, до соответствующих подразделений.

Структура плановых органов ОАО «Мапид» ОП «Стройпрогресс» представлена в приложении №1.

Изучение организации планирования на предприятии

Планирование - главная функция управления производством, по сколько успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и соответствующего ресурсного обеспечения.

Планирование - это процесс разработки планов, программ и проектов на основе использования экономических законов и передового опыта, или это процесс формирования целей, определение приоритетов, средств, и методов их достижения.

Сущность планирования: заключается в научной разработке, и претворении в жизнь комплекса мероприятий, определяющих направление, и темпы развития производства, определяющих его соответствие потребностям рынка, и на основе этого увеличения объема продаж и прибыли предприятия.

Целевая функция планирования: удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах, и получение максимальной прибыли.

Основные задачи, решаемые в процессе планирования:

• 1. Выявление, направление развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием.
• 2. Увеличение объёма продаж продукции предприятия, прибыли, и рентабельности производства.
• 3. Обеспечение устойчивого, сбалансированного роста производства в целом по предприятию, и его структурным подразделениям.
• 4. Снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия.
• 5. Повышение конкурентоспособности продукции, за счёт улучшения её качества, освоение новых видов изделий, услуг, и снижение цен на них.
• 6. Создание новых рабочих мест, для обеспечения социальной стабильности в стране.

Для обеспечения эффективной работы предприятия и уменьшения возможности отрицательных результатов планирования, оно должно базироваться на сл. принципах:

• 1. Необходимости - предусматривает обязательность применения планов, при выполнении любого вида трудовой деятельности.
• 2. Единства - предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия.
• 3. Непрерывности - заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования должны осуществляться постоянно в рамках установленного цикла и разрабатываемые планы должны непрерывно переходить на смену друг другу.
• 4. Гибкости - взаимосвязан с принципам непрерывности и предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей.
• 5. Точности - определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы, и детализированы в той степени, какой позволяют это сделать условия функционирования субъектов хозяйствования.
• 6. Принцип Участия - представляет активное воздействие персонала на процесс планирования, т.е. каждый член трудового коллектива, становиться участником плановой деятельности, не зависимо от должности, и выполняемых работ.
• 7. Эффективности - требует разработки такого варианта плана, который, при существующих ограничений используемых ресурсов, обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
• 8. Оптимальности - основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования.

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют такие формы планирования и виды планов:

• 1 Формы планирования в зависимости от продолжительности планового периода:
  • * перспективное (стратегическое) планирование (прогнозирование);

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

* Среднесрочное (тактическое) планирование;

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило:единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование. Планы начинают разрабатываться на ситуационной основе, то есть применительно к гипотезам будущего.

* текущее (оперативное) планирование

Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

> Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

> Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

> Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Оперативное планирование производства, как свидетельствует опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям. Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе "Анализ". В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование - одна из важнейших функций управления. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно. Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:

• - несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;
• - отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации.

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

Ø плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

Ø механизм планирования;

Ø процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

Ø средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности.

Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству. При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала а распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. Организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других- централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства.

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие - производственными группами, в которые входят производственные отделения. Перед каждой группой и отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности.

Указанная система имеет следующие достоинства. Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов.

Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна.

В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы;

Ø с централизованными функциями планирования;

Ø с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел производственного контроля, в функции которого входит распределение заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усилением процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей. Основная работа по планированию сосредоточена в производственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне, В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

Подчинение центральной службы планирования непосредственно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

Ø только президент и его заместители могут отчетливо представлять перспективы развития компании;

Ø плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

Ø на уровне первых руководителей легче решать кадровые вопросы и координировать плановую работу в компании;

Ø при таком подходе упор делается на прогнозирование, перспективное и стратегическое планирование, что обеспечивает более устойчивую работу компании.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене - на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис.). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Рис. Примерная схема отдела производственного планирования и контроля крупного предприятия

Сектор производственного планирования включает следующие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступающие заказы и производит основные плановые калькуляционные расчеты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполнения заказов.

Группа учета производственных запасов регистрирует в картотеке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работники группы сигнализируют руководителю сектора производственного планирования, который дает указание отделу снабжения о закупке недостающих материалов.

В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наилучшей последовательности в обработке компонентов выпускаемой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми материалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в технологии.

Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистку использования оборудования. Ее картотека содержит сведения о количестве станков различных видов на предприятиях, степениихточности, скорости Обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые виды инструментов и оснастки и планирует их производство. В задачу бюро входит повышение уровня стандартизации компонентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различных производственных операций и резко сокращает время использования мелкосерийных заказов.

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производственного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инструменты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции.

Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, требующегося для выполнения отдельных производственных операций при определенной скорости работы станков; времени, которое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их причин. На основании полученных данных составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выполнения отдельных операций при существующих производственных методах.

Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.

Сектор производственногоконтроля. Призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Этот сектор обычно имеет диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, центр обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, исследовательскую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и производственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха входит установление эффективной связи между производственными участками и группой по составлению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответствии с оперативными планами.

Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих занимается изучением и хронометражем движений рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные монотонно повторяющиеся движения снимаются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономичные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.

Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.

Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в намеченный срок. Кроме того, он контролирует правильность выполнения производственных заданий, проверяет, насколько поступающие в обработку материалы отвечают установленным стандартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контролируются издержки производства. Сектор постоянно следит за колебаниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.

Сектор контроля над производственными запасами состоит чаще всего из пяти групп.

Группа управления работой складов контролирует регистрацию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.

Группа контроля подуровнем производственных запасов следит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и материалов.

Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и детали и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фирмах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежности поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими продукции и точностью выполнения сроков отгрузки).

Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщиками сырье, материалы, детали и другое соответствуют спецификации. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испытаниям на твердость, упругость, теплопроводность, электропроводность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.

Группа стандартизации и симппификации (упрощения) изыскивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производственных запасов.

Крупные компании имеют более разветвленную систему органов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении того или иного вида предпринимательской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприятий) или о внедрении в новую сферу деловой активности.

Основные функции планово-экономического отдела на предприятии:

1. В области планирования

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:

Подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки проектов планов;

Распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;

Рассмотрение обоснований и расчетов к проектам планов структурных подразделений предприятия;

Обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия;

Разработка планов предприятия в целом.

1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия:

Доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;

Участие в разработке годовых, квартальных и месячных программ вспомогательных и непроизводственных цехов;

Рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых корректировок.

1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

2. В области организации планово-экономической работы

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.

2.2. Организация хозрасчета на предприятии:

Разработка системы хозрасчетных показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;

Контроль за внедрением и совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;

Участие в разработке положений по материальному стимулированию.

2.3. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии:

Систематизация нормативных затрат на изготовление продукции;

Составление нормативных калькуляций, контроль за внесением в них всех текущих изменений;

Участие в разработке прогрессивных плановых технико-экономических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия;

Разработка совместно с другими службами предприятия в соответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;

Разработка и представление на утверждение внутризаводских цен;

Подготовка заключений по проектам оптовых цен на поставляемую продукцию предприятию;

Разработка ценников, применяемых при планировании и учете;

Анализ цен, выявление убыточных и высокорентабельных изделий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в случае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высокорентабельные изделия, подготовка и представление для утверждения новых цен всех необходимых материалов.

2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства.

2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий,

3. В области анализа и оперативно-статистического учета

3.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

3.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда.

3.5. Организация статистической отчетности предприятия:

Сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным директивными органами;

Контроль за качеством статистической отчетности на предприятии;

Систематизация статистических материалов и составление правок по статистической отчетности.

4. В области методологической работы

4.1. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по:

Технико-экономическому планированию;

Оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия);

Внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией);

Учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией);

Расчетам экономической эффективности;

Статистической отчетности.

4.2. Изучение и распределение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.

Планирование - важный компонент хорошего управления и руководства. Планирование помогает гарантировать, что организация остается актуальной и отвечающей потребностям своего сообщества и вносит вклад в обеспечение экономической стабильности и роста. Это позволяет организации систематически смотреть в будущее. С точки зрения управления планирование позволяет установить цели и выработать политику цели организации, обеспечить четкую направленность управления на реализацию разработанной организационной стратегии.

Планирование организации является эффективным при точном соблюдении последовательности его этапов. Первый этап процесса планирования организации может быть описан как строительство фундамента. Проводимый на этом этапе анализ готовит основу для последующего составления полезного и ценного стратегического плана, который обеспечит организации конкурентное преимущество на целевых рынках.

На первом этапе определяются миссия и видение организации, которые отражают особенности и цели организации. Важно, чтобы заявленные миссия и видение были последовательно описаны и поняты всеми сотрудниками, в особенности - ключевыми и менеджерами бизнеса.

Миссия - это основная цель деятельности организации. Заявленная миссия должна отличать организацию от конкурентов, и чем больше она отражает уникальность и ценность организации для клиентов, тем выше ее эффективность.

Видение - это совершенная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при наиболее благоприятных условиях.

На втором этапе производится анализ текущей ситуации на рынке. Для этого осуществляется сбор внешней информации от клиентов, поставщиков и даже конкурентов, а также внутренней информации, позволяющей определить текущую ситуацию. Внешние данные организация может собрать посредством проведения экономического анализа, наблюдения за действиями конкурентов, клиентов и поставщиков. Внутренние данные организация может получить с помощью анализа своей деятельности.

На третьем этапе производится ^И^Г-анализ, в рамках которого определяются сильные и слабые стороны организации, его возможности и перспективы с учетом вероятного изменения рыночной ситуации или изменений в самой организации. Данные заносятся в специальную таблицу, с помощью которой можно оценить перспективы развития организации и возможные проблемы, устранение которых позволит повысить ее конкурентоспособность.

На четвертом этапе производится сегментация рынка. Цель этого процесса заключается в анализе текущих или потенциальных продуктов и услуг организации с учетом потенциала рынка. Поиск сегментов рынка, на которых продукция организации может быть наиболее востребована, помогает сосредоточить деятельность по планированию организации в областях наибольшего потенциала и наибольшей финансовой отдачи.

Сегменты рынка - это группы клиентов, которые принимают сходные решения в процессе совершения покупки.

На рынке есть сегмент потребителей, которые готовы приобретать товар только по определенной цене. Другие сегменты рынка готовы приобретать товар по различной цене в зависимости от определенных факторов.

Основная цель сегментирования заключается в том, чтобы найти клиентов, которые ведут себя схожим образом, и определить, как их поведение отличается от других сегментов рынка. Процесс сегментации предполагает разделение рынка на сегменты, которые определяются половозрастными, географическими, социально-экономическими и другими границами.

На пятом этапе производится определение соответствия товаров и услуг организации требованиям потребителей на различных сегментах рынка. Это процесс сопоставления, обеспечивающий идентификацию тех сегментов, на которых организация является наиболее или наоборот наименее конкурентоспособной. Этот процесс может также сопровождаться разработкой нового продукта или расширением целевого рынка организации.

На шестом этапе разрабатывается подробный бизнес-план, в котором излагаются цели организации, задачи, инструменты и методы их достижения, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана, табл. 1.2.

Таким образом, процесс планирования организации состоит из шести последовательных этапов, на каждом из которых анализируется внутренняя и/или внешняя среда по отношению к организации, в результате составляется подробный бизнес-план.

Элементы планирования организации (составляющие бизнес-плана), способ их определения и примеры

Таблица 1.2

Вот некоторые ключевые условия для успешного планирования организации и реализации бизнес-плана:

• - бизнес-план должен быть простым и понятным всем сотрудникам организации, а не только высшему руководству. При этом планирование организации может быть достаточно сложным на самом высоком уровне в организационной иерархии, но чем ближе к рядовым сотрудникам и рынку, тем проще должен быть бизнес-план;
• - бизнес-план должен быть продуман до мельчайших деталей, он должен бросать вызов существующему положению дел, содержать предположения по совершенствованию деятельности организации и создаваться с участием источников внутри и за пределами организации;
• - выполнение бизнес-плана требует обязательств со стороны высшего менеджмента. Это обязательство должно быть продемонстрировано с помощью поведения, инвестиций, коммуникации и подотчетности. План является живым документом, который должен стать частью организационной культуры и обновляться с учетом изменений в окружающей среде.

Для составления бизнес-плана, осуществимого на практике, необходима коммуникация высшего руководства с рядовыми сотрудниками, максимально близкими к клиентам и рынку. В процессе этой коммуникации должно быть достигнуто полное взаимопонимание, инициатива сотрудников в помощи при составлении бизнес-плана должна поощряться и поддерживаться руководством организации.

Обозначенные этапы планирования организации должны проводиться в строгой последовательности совместными усилиями персонала организации и его руководства. Это необходимо для того, чтобы обеспечить достижение общей организационной цели, чтобы координировать действия всех сотрудников организации и разработать оптимальный бизнес-план. Планирование организации работает лучше всего, когда принимается во внимание мнение сторонних экспертов, осведомленных об организации и ее деятельности.

На различных этапах в планировании принимают участие различные заинтересованные стороны (табл. 1.3).

Опыт успешных организаций показывает, что для организации полезно привлекать внешних посредников, особенно для реализации стратегической части процесса. Это помогает перейти сотрудникам организации или участникам проекта от старых способов мышления к новым способам ведения привычных дел. Следует принимать во внимание, что привлекаемый посредник должен быть осведомлен об особенностях организации и отрасли, в которой она функционирует.

Таблица 1.3

Этапы и участники планирования организации

При первоначальном планировании организации (в процессе ее создания) можно воспользоваться опытом уже существующих организаций, успешно функционирующих на рынке. В этом случае планирование организации осуществляется собственниками самостоятельно, и есть риск составления теоретического плана, который не может быть в точности осуществимым на практике. Поэтому необходимо стремиться к детальному планированию. Особенное внимание следует уделить организационному проектированию.

Организационное проектирование - это планирование структуры будущей организации и продумывание функций и полномочий каждого сотрудника, чтобы при необходимости избежать конфликта интересов и двойного подчинения.

Если организация является относительно новой, первый стратегический план, вероятно, будет рассчитан на трехлетний период. Это обусловлено тем, что в краткосрочном однолетнем периоде организаций может не успеть развиться и выйти на необходимый уровень прибыльности и рентабельности, ее рыночная доля может оставаться критически малой, а положение чрезвычайно шатким, особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции или на монопольных рынках.

Долгосрочное планирование на ранних этапах существования организации затруднено отсутствием опыта. В рыночных условиях такое планирование носит прогнозный характер и является условным. Поэтому целесообразно выбрать среднесрочный период для планирования начинающей организации или стартапа (startup ), так как за три года организация, вероятнее всего, сможет выйти на приемлемый уровень прибыли и рентабельности и завоевать некоторую долю целевого рынка при условии эффективного планирования организации.

После реализации первого среднесрочного плана (3 года) организации следует разрабатывать новый стратегический план раз в пять лет. Это позволит отслеживать прогресс организации и корректировать ее деятельность в перспективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс планирования организации является последовательным и поэтапным. В процессе планирования организации детально прорабатываются и анализируются следующие элементы планирования организации: миссия и видение организации, целевые сегменты рынка, наиболее приоритетные товары/услуги, цели организации, необходимые ресурсы, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана.

предприятие планирование производственный программа

Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

Спланировать деятельность предприятия -- это, значит, определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков их выпуска.

В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятий.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

непрерывное повышение эффективности производства и др.

В зависимости от длительности планового периода и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до одного года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

стратегическое,

тактическое,

оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование заключается в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечивает эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, предоставляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование предполагает разработку краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и др.

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

разработка нормативных плановых документов для структурных и функциональных подразделений предприятия;

согласование планов всех подразделений предприятия;

контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия, как во времени, так и по структурным подразделениям.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Годовой план предприятия -- это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода (ПЭП) доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

• 1. Производство продукции.
• 1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
• 1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
• 2. Ресурсное обеспечение.
• 2.1. Основные фонды (обновление и использование).
• 2.2. Оборотные фонды {нормативная потребность и использование).
• 2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).
• 2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование),
• 3. Оценочные показатели,
• 3.1. Себестоимость продукции.
• 3.2. Производительность труда.
• 3.3. Процент реализованной продукции.
• 3.4. Прибыль, рентабельность.
• 4. Финансовые обязательства.
• 4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.
• 4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
• 5. Социальное развитие.
• 5.1. Развитие непроизводственной сферы.
• 5.2. Улучшений условий труда. Охрана труда.
• 5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
• 6. Природоохранные мероприятия.
• 6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).
• 6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.