Расходы предприятия

Глава 3. Оптимизация расходов на предприятии

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов -- это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.

Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?

Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?

Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?

Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Сокращение расходов на содержание запасов.

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт.

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Сокращение расходов на содержание персонала.

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Расходы, которые следует уменьшать.

- «Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане;

Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» -- для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис;

Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта;

Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать»;

Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать;

Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Анализ состояния нормирования труда на предприятии "Моторвагонное депо Безымянка" и пути его совершенствования

Плодотворная финансовая деятельность любого предприятия практически невозможна без привлечения заемного капитала со стороны. Заемные средства позволяют значительно расширить объем основной деятельности субъекта...

Анализ экономического и финансового состояния ОАО "Ашинский метзавод"

Для функционирования предприятия важны оборотные активы. От рациональности их использования во многом зависит успешная работа предприятия. Структура оборотных активов ОАО "Ашинский метзавод" представлена в таблице 6...

Анализ эффективности затрат закупочной деятельности компании ООО "Любитель"

Из теории логистики известно, что логистическая система -- это адаптивная система с обратной связью, состоящая, как правило...

Закономерности инновационного развития предприятия

Критический объем реализации и уровень операционного рычага предприятия (точка безубыточности) находятся в прямой зависимости от структуры затрат предприятия (*от соотношения постоянных и переменных затрат)...

Производительность труда на предприятии на примере СХК "Буляк"

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность...

Пути экономии расходов на предприятии (на примере ООО "Форте Пиано")

Одна из задач при построении сетевого графика, как отмечалось, - максимальное сокращение длительности критического пути и, соответственно, всей разработки. Оптимальным является случай, когда все полные пути - критические...

Изучение экономической сущности расходов. Классификация расходов в торговле. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Гуд Плейс". Анализ особенностей управления оборотным капиталом предприятия, направлений оптимизации расходов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Экономическая сущность расходов предприятия и их классификация. Расходы предприятий, связанные с производством и реализацией продукции. Характеристика деятельности ОАО "Кристалл". Состав и структура расходов предприятия, предложения по их оптимизации.

курсовая работа , добавлен 12.02.2016


Экономическая сущность расходов на производство и реализацию продукции, их классификация и роль в укреплении конкурентоспособности организации. Анализ общего уровня и отдельных статей расходов предприятия на примере ОАО "Уваровичский льнозавод".

курсовая работа , добавлен 29.07.2016


Экономическая сущность расходов организации торговли, их классификация, анализ расходов на реализацию и методика управления ими. Экономико-организационная характеристика магазина "Олимп", оценка и разработка мероприятий по оптимизации его расходов.

курсовая работа , добавлен 20.08.2013


Понятие и классификация доходов и расходов. Краткая финансово-экономическая характеристика ООО "Сибирская мука". Анализ показателей ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Мероприятия по повышению доходов и уменьшению расходов организации.

курсовая работа , добавлен 15.05.2014


Экономическая сущность и классификация расходов предприятия. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Вимм-Билль-Данн Напитки". Анализ себестоимости производства и реализации продукции. Оценка коммерческих расходов по статьям затрат.

курсовая работа , добавлен 16.03.2011


Состав, современная классификация и структура доходов и расходов организации. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия. Анализ рентабельности обычных видов деятельности. Отражение доходов и расходов в бухгалтерской отчетности.

курсовая работа , добавлен 26.01.2014


Формирование доходов и расходов предприятия. Признание доходов и расходов организации. Краткая организационно-экономическая характеристика ПУ "Почепмежрайгаз". Анализ его доходов и расходов. Формирование и использование прибыли предприятия в 2005–2006 гг.

курсовая работа , добавлен 14.12.2009


Экономическая характеристика расходов торгового предприятия. Сущность и содержание издержек обращения торговли. Документальное оформление и учет расходов на продажу. Особенности анализа расходов в условиях нестабильной экономики. Изменение цен на товары.

курсовая работа , добавлен 11.03.2013

На этот актуальный для многих белорусских бизнесов вопрос, отвечает наш эксперт, руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения» Андрей Черныш.

Прежде всего, подчеркну, что перед тем, как начинать резать затраты, лучше сто раз подумать над повышением доходности бизнеса - это могут быть новые предложения существующим, лояльным клиентам, поиск новых покупателей, ниш, продуктов. Если у вас есть запас по цене на ваши товары и услуги, то в кризис можно существенно нарастить продажи за счет снижения цен - ведь все стараются сэкономить.

И только если пути для повышения доходности не просматриваются, а катастрофическое падение продаж не оставляет иного выхода - переходите к затратам.

Диагностика

К сожалению, во многих компаниях работа с затратами начинается с судорожных увольнений, урезаний зарплат, экономии на канцелярских принадлежностях или на офисных площадях, когда всех сотрудников пересаживают в две комнаты и так далее. Но правильнее - начать со спокойного анализа структуры затрат.

Сделайте табличку с объемом затрат по различным статьям, подразделениям, направлениям деятельности и определите их долю в совокупном объеме. Тогда можно будет увидеть, в каком направлении получится достигнуть максимального эффекта.

Хорошо, если у компании учет поставлен правильно и можно сразу увидеть, какое подразделение в каком направлении больше всего тратит. Но чаще получается так. «Мы очень много тратим на командировки». Но на что конкретно уходят деньги в статье «командировки», непонятно. На продажи или на изучение новых продуктов? Если мы увидим, что большая часть бюджета командировок для обеспечения продаж, то сокращение здесь будет худшим наказанием для самих себя (если, конечно, ваши товары/услуги нельзя эффективно продавать «по скайпу»).

Поэтому если учет в компании поставлен не очень хорошо, то лучше посадить экономиста или, в крайнем случае бухгалтера, и дать ему неделю, чтобы он выделил затраты по видам деятельности компании - и только после этого браться за оптимизацию.

Перевод постоянных затрат в переменные

Все знают, что постоянные затраты - это те, которые вы несете в любом случае, а переменные - те, которые зависят от объемов продаж. Поэтому прежде, чем что-то резать, подумайте в первую очередь, как перевести «постоянку» в переменные затраты.

Например, заработная плата. В кризис ее начинают сразу резать. Вместо того, чтобы подумать, как сделать большую часть ФОТа переменной путем внедрения KPI или бонусов. Сказать персоналу: у вас теперь вместо восьми миллионов оклада, пять миллионов - постоянная часть, а еще пять - это премия, которая будет зависеть от результатов деятельности.

4 вида затрат и их связь с основным бизнес-процессом

Затраты в компании можно разделить условно на 4 вида.

1. Затраты по основному процессу , которые приходится обязательно нести, чтобы «питать» деятельность, приносящую доход. (Если это производство, то это сырье, если магазин - расходы на аренду помещения, заработную плату продавцов).

2. Обеспечивающие затраты играют необходимую, но вспомогательную роль: зарплата бухгалтерии, юристов и т.д.

3. Гигиенические затраты нужны, чтобы в компании было комфортно, приятно работать, они же обеспечивают лояльность персонала: снабжение офиса всем необходимым, соцпакеты для сотрудников, корпоративы.

4. Непроизводительные затраты. Это, грубо говоря, когда машина в одну сторону едет загруженная, в другую - пустая. Склад арендуется, но не загружен. Или производственный процесс неоптимизирован, и поэтому длится дольше, чем мог бы.

Какие затраты нужно урезать в первую очередь? Правильно, непроизводительные. Но на практике руководители начинают первым делом резать гигиенические затраты. Почему?

Потому что гигиенические затраты лежат на поверхности, а непроизводительные - искать труднее.

Прекратить обеспечивать офис всем необходимым, порезать соцпакеты и отменить корпоративы - это самое простое, но это демотивирует персонал.

А чтобы найти скрытые резервы, нужно сесть, нарисовать для себя процесс и понять, где выпадают важные элементы. Но на это нужно время и нужно включить мозги.

Так как же оптимизировать?

Важно понимать, что способы оптимизации затрат могут быть ситуативными и системными .

Ситуативные - это оптимизация «сегодня на завтра», чтобы переждать тяжелую годину. Тут нужно думать по следующим направлениям:

• Вести переговоры с поставщиками по снижению цен. Перед этим нужно по возможности разведать ситуацию у них. Может быть, они попали в такое же тяжелое положение, не хотят терять клиентов и готовы договариваться.
• Оптимизировать затраты на персонал. Кроме уже указанного увеличения переменной части можно отправлять в неоплачиваемые отпуска, переводить на 2/3 рабочей недели, лояльно относится к подработкам на стороне. Все это, конечно, вызывает недовольство сотрудников, но несколько сглаживается появлением у них бóльшего количества свободного времени.
• Активнее использовать дешевые технологии. Основное ядро команды, а также те, чью работу легко контролировать по результату - вполне может поработать и удаленно, дома, освободив неподъемные по аренде офисы (но следует помнить, что на корпоративной культуре и уровне контроля это все равно сказывается плохо). Поменьше командировок - побольше видео-конференций. Ну и так далее.

Полезнее, хотя и труднее в исполнении, не ситуативная, а системная оптимизация . Ее результаты остаются и после кризиса и улучшают бизнес-модель. Компания действительно выходит из сложной ситуации спортивной, поджарой, без ненужного «жира», с которым в этот кризис входила.

Вот эти пути - оптимизация бизнес-процессов, бережливое производство, введение в компании более жесткого нормирования, бюджетирование.

На те статьи, которые раньше были «резиновыми», можно занормировать жесткий бюджет.

Вспомнив старика Форда, можно внимательно посчитать, сколько времени стоит тратить на различные операции (как на производстве, так и в офисе).

Знаю случай, когда в одной компании, которая занимается складской логистикой, делали замеры, сколько времени тратится на различные операции. При этом людям говорили, что идет проверка и нужно максимально хорошо работать. А потом полученные значение установили как норму для расчета численности персонала. Результат - 30%-е снижение затрат на персонал.

В трудные времена также нужно разобраться со структурой активов, например, просчитать, что лучше - иметь недвижимость в собственности или арендовать. На падающем рынке, если есть денежные средства и есть уверенность, что компания переживет кризис, хорошо приобретать что-то «в длинную».

Кооперация. Если компании не конкурируют друг с другом, они могут совместно пользоваться, например, автопарком, офисными площадями, и таким образом снижать свои затраты. Также можно кооперироваться для совместных закупок, чтобы иметь в переговорах с поставщиками больший вес.

К сожалению, у нас уровень доверия между компаниями еще не так высок, чтобы активнее кооперироваться, но подвижки есть. Знаю пример, когда три компании создали совместный back office - бухгалтерию, юридическую службу, колл-центр, который одновременно обслуживает три бизнеса.

Выделение подразделений в самостоятельный бизнес (это уже ближе к теме изменения бизнес-модели). Самостоятельным бизнесом может быть собственная служба логистики, собственный колл-центр, который оказывает услуги на сторону. Да вообще любой отдел, где работают хорошие специалисты, может заработать сам на профессиональных консультациях.

Но выделяя подразделение в самостоятельную бизнес-единицу важно ответить на 4 вопроса:

• есть ли у подразделения свой рынок;
• готово ли подразделение организационно, или, начав самостоятельную деятельность, оно просто не справится с управлением;
• может ли оно быть финансово устойчивым или только будет тащить «оборотку» из основного бизнеса;
• как это повлияет на основной процесс главного бизнеса.

Бывает так, что подразделения отправляются в свободное плавание и находят для себя более выгодные ниши, чем обслуживание основного процесса. И это может разрушить основной бизнес.

Стратегия концентрации

Большинство экспертов сходятся во мнении, что нынешний спад - это надолго. А значит многие компании, которые выстраивались под растущий рынок и отлично себя чувствовали при $50-100 млн и более годового оборота, в нынешней ситуации просто неконкурентоспособны. Иногда лучше уменьшиться в оборотах, сконцентрироваться и быть более гибкими.

На чем можно концентрироваться?

На клиентах . Если у вас 200 клиентов, но основной оборот дают 5, а на обслуживание остальных требуется большой штат, то может, стоит «уволить» клиентов, а под новую базу оптимизировать штат?

На продуктах . Товарная матрица у некоторых крупных предприятий состоит из 200-300 и больше позиций. Такое разнообразие радует рынок, но в производстве такой разброс нарушает ритмичность, в дистрибуции усложняет работу менеджеров и логистов, в маркетинге требует напряженной поддержки. Но сейчас, может быть, сконцентрироваться на самых маржинальных продуктах, автоматом убирая сопряженные затраты?

На точка продаж, направлениях деятельности, целевых рынках и т.д. Нужно понять, на всех ли сегментах, рынках нужно присутствовать или сконцентрировать ресурсы на самых высокодоходных, закрыв представительства или переведя их в другой формат работы (дилеры, удаленные продажи и др.)

Наш опыт показывает, что компания при концентрации может, уменьшившись в обороте, зарабатывать существенно больше прибыли.

В заключении еще раз обращу внимание, что всегда полезнее работать над доходами, чем над затратами Поэтому почитав этот материал, немедленно найдите и прочтите еще три про пути повышения продаж.

Андрей Черныш

Руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения» .

Среди реализованных проектов: оценка экономической целесообразности выделения непрофильных активов ОАО «Беларуськалий», разработка стратегий производственных и торговых компаний в Беларуси и России, разработка финансово-экономических моделей для крупных и средних предприятий (в т.ч. СП ООО «Санта-Бремор»).

Выручка складывается из дохода и расходов, которые приходится нести организации. Именно поэтому уменьшение трат предприятия становится единственным источником получения высокой прибыли. Ошибочная стратегия снижения расходов компании может стать причиной его банкротства. Как сократить расходы предприятия без риска для бизнеса?

Работа организации направлена на получение высокого дохода, из-за чего работники предприятия стараются сократить расходы фирмы. Выполнить подобную процедуру проблематично, так как это может повлиять на качество работы персонала и организации в целом. Снижение денежных расходов может реализовываться в нескольких направлениях. Главным образом, это может быть снижение внеоперационных и операционных трат, оказывающее главное влияние на себестоимость товара. В роли таких расходов выступают расходы на управление, производство товара и т. п.

Как не допустить лишних затрат

1. Компания должна уметь работать с прибылью и как можно быстрее избавиться от дебиторской задолженности.
2. Если не удаётся полностью исключить производственные затраты, следует пересмотреть систему планирования.
3. Повысить качество, уменьшая производство продукции с дефектами и браком.
4. Правильно спланировать способы перемещения материалов и расположение технологического оборудования. Часто, чтобы совершить определённую операцию, рабочему приходиться ехать на другой конец города, а предприятие несёт новые расходы.
5. Компании стоит иметь дело только с «живым» товаром, и не оставлять его про запас, который может лишь «омертвить» деятельность предприятия.
6. Чтобы сократить расходы, нужно избегать излишних технологий обработки. Иными словами, предприятие тратит лишние деньги на производство невостребованных характеристик.
7. Нельзя допускать периодов простоя и ожидания, которые могут быть вызваны по вине поставщиков , поломкой оборудования и просчётов в планировании загрузки производственных мощностей.
8. Не стоит увлекаться кредитами. Предпринимателям необходимо давать прогнозы своему будущему и постоянно следить за ростом капитала. Поступление прибыли может варьироваться время от времени из-за чего могут появиться кассовые разрывы. В любом случае банк будет требовать оплачивать долг по полному тарифу, а это может нанести серьёзный удар по финансовому положению предприятия.
9. Если компания оформит лицензию на товар, это сможет значительно сократить денежные потери.

Чтобы снизить расходы, предприниматели предпочитают изменять внереализованные расходы, которые относятся к дополнительным, так как они не имеют никакого отношения к работе фирмы. Экономия на качестве может существенно понизить спрос на товар. А если ограничить траты на развитие и прогресс компании, со временем продукт рискует стать невостребованным.

Способы уменьшения расходов

Можно выделить 3 главных способа уменьшения расходов компании, затрагивающих разные сферы деятельности.

Экономия на аренде. Сначала организация может снизить траты на различные лизинговые и арендные выплаты посторонним организациям и частным представителям за использование техники или недвижимости. Выгоднее приобрести всё необходимое, чем вносить ежемесячную оплату за то, что никогда не станет личным имуществом. Подбирать помещение нужно так, чтобы не оставалось много свободного пространства, за которое придётся платить деньги.

Экономия на оплате труда. Некоторые организации нанимают в штат большое количество персонала, или же их часть просто не может справиться со своими обязанностями. Таких работников следует выявить и отстранить от работы. Изменение способов выплаты заработной платы также сможет повысить доход. К примеру, персонал не заинтересован в эффективности работы, когда получает оклад. Если компания предложит им сдельную оплату, их амбиции по привлечению новых клиентов возрастут, а заработок увеличится, и вслед за этим доход компании начнёт возрастать. Изменить можно и количество рабочих часов, если нет необходимости в том, чтобы персонал присутствовал на рабочем месте полный день.

Экономия на налогах. Также оптимизация расходов предприятия зависит от уровня налогов. Специально для предпринимателей правительство разработало серию различных льготных программ для ведения производства, которые могут помочь в бизнесе. Но здесь нужно иметь особый подход и действовать только в рамках законодательства.

В роли отдельного направления экономии можно выделить специализацию и реорганизацию компании. Способ наиболее продуктивен, если одновременно сократить часть работников. В такой ситуации организационное строение предприятия полностью изменяется.

В современной обстановке экономического роста такие шаги считаются достаточно эффективными приёмами для увеличения финансовой самостоятельности компании.

Необоснованные и неконтролируемые затраты - одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов - анализ структуры затрат.

Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.

Регламент сокращения производственных затрат группы компаний "Альфа"

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

• Управление затратами компании>>

Мероприятия по снижению затрат

Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.

1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
2. Определение перспективных направлений снижения затрат.
3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

• Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Личный опыт
Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»

Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Справка
Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.

Личный опыт
Андрей Галайда

При необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.

Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

• затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
• затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
• затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.

Анализ затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

• анализ структуры затрат ;
• сравнительный анализ;
• анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 1. Группировка носителей затрат

Пример

Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)

I. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий

Вопросы.

1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:

• которые можно изъять без ущерба для качества;
• которые можно заменить более дешевыми деталями?

2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?
3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:

• удовлетворения запросов потребителей;
• снижения себестоимости;
• качества/стоимости?

5. Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?
6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?
7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?
8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?
9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:

• на продажи (то есть на потребителей);
• на затраты;
• на прибыльность?

...
IV. Носитель затрат - масштаб производства

Вопросы.

1. Каков процент использования мощностей в настоящее время?
2. Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
3. Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
4. Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.

План мероприятий по снижению затрат

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по снижению затрат.

2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.

1. Наименование мероприятия.
2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
5. Стоимость мероприятия.
6. Эффект от проведения мероприятия.
7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
8. Сроки реализации.

Пример
На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).

Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Личный опыт
Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.