Уровень организационной культуры зависит от уровня. Элементы и уровни организационной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью. Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития .

Характеристика организационной культуры охватывает:

• - индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• - структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• - направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• - интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• - поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• - стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
• - идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
• - управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
• - управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Уровни организационной культуры.

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

• - Технологии,
• - Архитектура,
• - Наблюдаемые образцы поведения.

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

• - Проверяемые в физическом окружении;
• - Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно.

• - Отношения с природой;
• - Отношение к человеку;
• - Отношение к работе;
• - Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно. Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня .

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям .

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.

Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. Среди так называемых «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шайну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при характеристике организационной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

• - предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства).
• - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти).
• - значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов).
• - обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация).
• - роль женщин в управлении и на других должностях.
• - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности.
• - организация работы и дисциплина.
• - степени принятия работниками риска.
• - стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство.
• - процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации).
• - распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники).
• - характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
• - характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.).
• - пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства).
• - особенности внутреннего контроля.
• - оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).
• - система вознаграждения.
• - отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) .

Таким образом, мы выяснили, что понятие организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Организационная культура имеет 3 уровня: внешний, внутренний, подсознательный.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
• атмосфера или социальный климат в организации;
• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

внутренней интеграции : осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

внешней адаптации : помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

Поведенческие стереотипы

Групповые нормы;

Провозглашаемые ценности;

Философия организации; .

Правила игры;

Организационный климат;

Существующий практический опыт.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Уровни организационной культуры

Изучениеорганизационной культурыначинаетсяс поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

· Технологии

· Архитектура

· Наблюдаемые образцы поведения

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

· Проверяемые в физическом окружении;

· Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно

· Отношения с природой;

· Отношение к человеку;

· Отношение к работе;

· Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня.

Существует модель организационной культуры «многослойная луковица»

Тема 11. Уровни организационной культуры .

Содержание организационной культуры включает следующие компоненты:
1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряется сотрудничество, а в других – индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции).
3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (наличие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике, прическам работников).
4. Организация питания, включая наличие или отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управляющего и рядового персонала.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка и поощрение за это).
6. Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы.
Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть то, что люди ценят в своей организационной жизни: положение, титулы, саму работу).
Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения.
8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, а так же отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, злу, насилию).
9. Процесс развития работников (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).
Существуют корпоративные субкультуры различных подразделений и групп:
1. Ценности которых совпадают с ценностями доминирующей культуры.
2. Включающие ценности доминирующей культуры и набор неконфликтных с ними ценностей.
3. Ценности которых противоречат ценностям доминирующей культуры (контркультура).

Три уровня организационной культуры организации различены в модели Э. Шейна потому, что они отчетливо различаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом.
Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству.
В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себе не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, (носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации» будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Понятие и сущность организационной культуры. Основные характеристики, виды, задачи и классификация организационной культуры. Особенности принятий организационных решений. Работа коммуникационных процессов. Процесс формирования преданности сотрудника.

реферат , добавлен 19.12.2008


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.

курсовая работа , добавлен 15.08.2009

Организационная культура – это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, определяемая культурными нормами, убеждениями и разделяемая большинством сотрудников. Уровни организационной культуры составляют основу ее структуры.

Из статьи вы узнаете:

• какие бывают уровни и структура организационной культуры;
• уровни формирования организационной культуры;
• уровни развития организационной культуры.

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности персонала, проводимые по определенным правилам (см. таблицу 1).

Следующий подповерхностный уровень оргкультуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые ее сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива.

Подповерхностный уровень можно увидеть при более тесном контакте с предприятием, здесь актуальны следующие аспекты жизнедеятельности:

предназначение компании – новаторство, клиентоориентированность;

распределение власти – задается степень допустимого неравенства;

забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение;

организация работы – дисциплина, ротация кадров;

принятие решений – единоличное, групповое.

И последний, глубинный уровень организационной культуры организации наиболее точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию.

Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной компании. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива (см. таблицу 1). На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Читайте также материалы по теме:

Структура и элементы организационной культуры

Структура организационной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная организационная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением предприятия. Ее составляют следующие элементы:

здание компании, его дизайн;

месторасположение офиса;

оборудование и мебель;

стиль одежды работников;

цвета и объемы пространства.

Субъективная организационная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

мифы, легенды и истории о компании и ее героях, лидерах;

организационные обряды, ритуалы, табу;

язык общения и лозунги.

Именно субъективная оргкультура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления компанией в целом.

Уровни формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры включает в себя разработку ее структуры на всех уровнях. Основные составляющие оргкультуры это миссия предприятия, его ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Уровень № 1.

Миссия компании – это набор положений, раскрывающих то, чем занимается организация, своего рода религия компании. Каждый ее член должен четко понимать эту миссию, чтобы активнее организовать себя на ее выполнение. Наличие понятной и сформулированной миссии является источником колоссальной энергии для коллектива. Благодаря ей рождается энтузиазм и вдохновение в работе. На основе принятой миссии вырабатываются цели, задачи предприятия и критерии эффективности принимаемых руководством решений.

Уровень № 2.

Ценности компании показывают, что важно для персонала данной компании. Это своего рода индикаторы, определяющие успех, удовлетворенность трудом сотрудников и профессиональный престиж предприятия. Базовые ценности лежат в основе любой организации. Они способствуют объединению идеи создателей с индивидуальными интересами сотрудников. Ведущими индивидуальными ценностями называют: атмосферу уважения в коллективе, творческую реализацию, трудолюбие, справедливость, отзывчивость, терпимость, инициативность, состязательность.

Уровень № 3.

Цель предприятия – это желаемый результат, на достижение которого работает компания. Среди целей выделяют цели-задания, цели-системы и цели-ориентации.

Уровень № 4.

Нормы предприятия представляют собой средства регуляции поведения сотрудников и целых коллективов, действующие непрерывно во времени общие правила, которые обязательны для всех. Нормативная сторона оргкультуры включает достаточно широкий круг требований.

Уровень № 5.

Ритуалы и обычаи формируют систему поведения сотрудников, создают некий стереотип, регулирующий поведение, зачастую освобождая от принятия самостоятельного решения. При помощи ритуальных форм взаимодействия можно быстро приобщить персонал к ведущим организационным ценностям и традициям, сформировать единство и корпоративный дух коллектива.

Все элементы организационной культуры призваны сохранять ее как единое целое.

Уровни развития организационной культуры

Развитие организационной культуры является неизбежным процессом на всех уровнях функционирования предприятия. Изменения внешней среды, экономические перемены и новые технологии, внутренние реформации диктуют свои условия, и руководство вынуждено искать пути изменений, способные повысить эффективность и динамичность оргкультуры компании.

Работа по развитию культуры включает в себя следующие этапы:

1. анализ культуры – оценка ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточная оценка нуждающихся в изменении элементов;
2. оценка эффективности существующей идеологии, целей и миссии организации и при необходимости формирование новых;
3. продумывание модели эффективного руководства;
4. разработку специальных предложений и мер;
5. смену акцентов в кадровой политике;
6. использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления в организации:

изменение стиля управления;

изменение фокуса в программах развития персонала;

изменение критериев мотивации сотрудников;

смена организационной символики и обрядности.

В заключение важно подчеркнуть, что организационная культура приносит компании совершенно конкретный материальный результат. Правильно сформированная оргкультура позволяет эффективно реализовывать стратегию предприятия, повышает сплоченность коллектива и эффективность его труда.

В настоящее время основной задачей организационной культуры является создание в организации «команды», общего видения и направлений действий всех сотрудников. По мнению В. Оглоблина, «люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в организационной среде и сохранять единство и целостность своего предприятия при взаимодействии с другими организациями».

Организационная культура обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации; упрочнение связей работников с руководством организации, чувство солидарности всех уровней работников; организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность предприятия обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тем, кто работает на данном предприятии. С помощью организационной культуры создается фирменный стиль, направленный на развитие качества и процветание организации, завоевывается благожелательное отношение со стороны внешнего окружения. .

Организационная культура включает в себя следующие элементы:

1. Видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования;

2. Доминирующие ценности, которым следуют администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений;

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками;

4. Ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и различных групп);

5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с деятельностью в рамках организации

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях - внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня - это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями корпоративной культуры - символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление корпоративной культуры. Рассмотрим элементы двух уровней организационной культуры более подробно .

Главная составляющая организационной культуры - миссия организации. Декларация о миссии - это «краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными» . С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.

Следующим элементом организационной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают решающее воздействие на становление организационной культуры. Определение целей организации - это важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель.

Еще одним важным элементом организационной культуры являются ценности организации. Ценности чаще всего представлены свойствами определенного предмета, способного удовлетворять потребности одного человека или группы людей. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что «будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями» .

Составляющими внутреннего уровня организационной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако данная форма передачи организационных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Рассказы - это истории, основанные на событиях, произошедших в реальности. Мифы представляют собой рассказы о прошлом, которое предстает как «добрые старые времена». Легенды - это пересказ реальных событий, которые тщательно приукрашены вымышленными подробностями. В легендах обязательно существует герой или героиня (руководители и сотрудники компании, добившиеся выдающихся успехов) .

Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление организационных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы - это упорядоченная система действий, которая объединяет в себе главные ценности организации. К основным ритуалам, присутствующим почти в каждой организации, можно отнести ритуалы признания (чествование лучших сотрудников, участие в корпоративных праздниках), ритуалы по вступлению нового сотрудника в организацию и пр.

Значимым элементом организационной культуры является язык общения. В каждой организации существует свой язык общения, узнав который, новые сотрудники осуществляют его сохранение и развитие.

Заключительным элементом внутреннего уровня организационной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, их знакомства с коллегами и руководством компании (пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий).

Далее рассмотрим элементы внешнего уровня организационной культуры. Его важными составляющими являются символы и лозунги. Также важную роль играют материальные проявления культуры - мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда, интерьер офис .

Существуют и другие подходы к выделению различных элементов, характеризующих и идентифицирующих организационную культуру.

Некоторые ученые при построении структуры корпоративной культуры использовали подход, предложенный в своё время. И. Локатосом в работе «Методология научно-исследовательских программ». И. Локатос создал подход структурирования научной теории, в соответствии с которым теория имеет «жесткое» (неизменное) ядро и несколько «защитных поясов», которые в свою очередь служат как для защиты от опровержения «ядра», так и для отбора гипотез дополняющих его.

Яркими представителями данного подхода являются Джерри Джонсон и его модель «культурной сети», а также знаменитый исследователь корпоративной культуры Г. Хофстед и его «луковичная» диаграмма культуры. В обеих упомянутых моделях существует «ядро», отражающее сущность организации, и «защитные пояса», которые являются очевидными проявлениями организационной культуры.

Стоит отметить, что между «ядром» и «защитным поясом» на первый взгляд может отсутствовать какая-либо корреляция, что часто служит причиной неверного толкования проявлений корпоративной культуры исследователем.

Сегодня популярной стала модель, предложенная в начале 80-х годов XX века Томом Питерсом и Робертом У. Данная модель рассматривает семь основных факторов успеха компании, воздействуя на которые компания задает необходимые параметры деятельности всей организации.

В модели выделяются «жесткие» и «гибкие» элементы организационной культуры. «Жесткие» элементы, к которым относят стратегию, структуру и системы, легко изменяются с помощью управленческих решений, их «жесткость» проявляется в безусловной и четкой определяемости .

Управление этими элементами протекает в рамках классических подходов менеджмента. «Гибкие» элементы, представленные навыками, персоналом, стилем лидерства и общими ценностями, напротив имеют более сложную природу.

В силу этой природы тяжело поддаются определению и требуют нестандартных и индивидуальных решений при принятии управленческих решений, направленных на них.

Основной особенностью подходов к изучению корпоративной культуры западных исследователей является ярко выраженный акцент на факторах духовной культуры, то есть ценностях, ритуалах и т.д. Так Э. Шейн, Д. Котер, Д. Хескетт, Р. Килман рассматривают организационную культуру предприятия в основном лишь на уровне базовых ценностей, идей, норм, правил, то есть больше как «духовность предприятия» .

Это также выражается в особом внимании к уровню основополагающих (базовых) представлений и убеждений со стороны указанных авторов.

В работах российских ученых наблюдается тенденция к равнозначному вниманию к материальным элементам корпоративной культуры и элементам духовной культуры. В работах О.С. Виханского, В.А. Спивака. условия труда и средства труда в качестве факторов культуры имеют не меньшее значение, чем базовые установки и ценности.

Основной причиной концентрации внимания на духовных элементах культуры в странах с развитой экономикой является высокий уровень развития средств производства, финансовой системы и отлаженность процесса внедрения инновации.

В российской экономике продолжаются структурные преобразования, связанные с выстраиванием эффективной финансовой системы и материально-технической базы, чем и объясняется интерес к материальным элементам корпоративной культуры.

Нам представляется, что подход, в котором материальной и духовной стороне корпоративной культуры уделяется равное внимание, является более адекватным состоянию отечественной экономики и целям долгосрочного развития эффективных бизнес структур в России .

На сторонних наблюдателей (в основном потребителей) организационная культура влияет через артефакты и провозглашаемые, например через рекламные слоганы и девизы, ценности и убеждения.

Однако провозглашаемые ценности зачастую только озвучиваются, в то время как действия предприятия могут полностью им противоречить. К примеру, компания Рейгег, провозглашающая своей главной задачей развитие эффективной и надежной системы здравоохранения, по результатам недавнего расследования была признана виновной в том, что она рекламировала свои препараты и предлагала врачам выписывать их для борьбы с симптомами, для которых они не были одобрены должным образом.

Поэтому для достижения поставленных целей помимо провозглашения ценностей и внедрения корпоративных мифов необходимо создать соответствующую культуру управления и контроля, культуру производства, культуру средств труда и т.д.

Материальные элементы культуры оказывают столь же сильное влияние на эффективность деятельности предприятия и имидж предприятия, как и духовные. При отсутствии сильных материальных факторов труда невозможно создать прочной клиентской базы, которая обеспечит будущее успешное существование фирмы .

Все вышеперечисленные элементы организационной культуры, в совокупности отражают и наполняют смыслом всю концепцию организационной культуры.

Помощь в понимании данной концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией этой культуры работниками. (рис. 1.2)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура богата своим содержанием, ей свойственны важные элементы, такие как миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда. Эти составляющие, формируют организационная культура современной компании.

Рис. 1.2.

Исходя из конкретных случаев, руководству необходимо принимать решение - попытаться ли поменять культуру, подстроить людей, под новые условия или же наоборот поддержать уже созданное. Культура явление фундаментальное, она создается годами и меняется крайне тяжело, но неправильно будет считать, что единственным возможным решение в поддержании ее будет увольнение ненужных и наем исключительно подходящих под культуру людей, а при изменение увольнение всех и наем новых соответственно . У двух данных опций существуют более действенные и не такие радикальные методы достижения цели и для обеих они созвучны. (рис. 1.3).

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Меняя свои приоритеты, менеджмент задает и поведение сотрудников. В компании «Диском» позиция менеджмента предельно ясна, внимание за последние два года уделялось только прибыли и до сотрудников данный ориентир доносился предельно четко, что на наш взгляд является ошибкой.

Рис. 1.3.

Понятно, что цель любого бизнеса является максимизация прибыли, но нельзя, чтобы сотрудникам каждый день напоминали, что они всего лишь средство для достижения данной цели. Если здесь немножко сменить ориентир, не меняя его направленности, ситуация может измениться. Прибыль делают люди, если руководство будет делать упор на то, что ожидает от своих сотрудников не прибыли, а их профессионального развития, будет требовать безукоризненного знания ассортимента, фабрик-партнеров, клиентской базы и так далее. У работника будет складывается мнение, что руководство ориентировано на профессионализм, а более профессиональный сотрудник - средство для максимизации прибыли .

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. К сожалению, недавний кризис сыграл не в пользу компании, если говорить о культуре. Дело в том, что в компании культура сформировалась в соответствии с воинской честью, отвечала принципам «на войне своих не бросаем», «человек ценность номер один» и так далее. Год 1998 компании посчастливилось пережить без потерь, конечно так произошло по причине множества факторов, но это дало уверенность того, что компания несмотря на всю сложность ситуации не увольняет сотрудников. Конечно времена изменились, руководство тоже, но привычки и взгляды остались. И когда новый руководитель, поддавшись всеобщей панике начал оперативно сокращать сотрудников, он тем самым себя скомпрометировал, что после кризиса и повлекло добровольные увольнения. Другими словами, какой бы ни был кризис руководству необходимо следовать изначально заданному курсу, так как дальнейшие последствия могут оказаться еще более серьезными .

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Сотрудники усваивают организационную культуру посредством исполняемых ролей. Поэтому здесь руководство на своем примере должно показать идеальную модель поведения. Например, если руководство хочет, чтобы с клиентами общались определенным образом, оно должно своим личным общением с клиентом показать как эта роль должна выглядеть в контексте данной организации. Также во время обучения сотрудников необходимо концентрировать внимание на аспектах организационной культуры. Обучающие фильмы, материалы могут пропагандировать культурные аспекты, содержать символику и так далее.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. В компании «Диском» не обращают внимание на образцовое поведение, никак его не поощряют, что является огромной ошибкой. Для того, чтобы культура работала на организацию, необходимо поощрять ее носителей, чтобы они стали примером .

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Поменять процесс кадрового набора в такой компании как «Диском» сложно и не нужно. Этот процесс изначально носил хаотичный характер и строился больше на доверии человеку, чем на его профессиональных качествах, потому что считалось, что профессионализм зарабатывается, а личность сформирована. Возможно если оставить такое положение дел без изменений, то это и станет наиболее мощным поддержанием культуры организации, так как «мы берем на работу человека, а не компьютер профессиональный» и есть отличительная культурная особенность .

Организационные символы и обрядность. Большинство верований и ценностей, которые лежат в основе культуры организации, проявляются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через разные обряды, ритуалы, обычаи и церемонии. К ритуалам относятся типовые мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по особому поводу для оказания воздействия на поведение и осознавание работниками организационного окружения. Обряды представляют собой систему ритуалов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными ритуалами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие ритуалы выступают как организованные и спланированные действия, имеющие главное «культурное» значение. Соблюдение обрядов, ритуалов и церемоний усиливает самоопределение работников. Считаем, что первоначальную символику невозможно менять, ее дозволено только совершенствовать с течением времени. По поводу обрядности, предлагаем вернуть некоторые обычаи, о которых позабыли .

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Существует шесть основных инструментов воздействия на организационную культуру, посредством которых можно как поддержать организационную культуру, так и изменить ее. Если политика руководства направлена на поддержание организационной культуры, то через шесть данных рычагов воздействия необходимо пропагандировать и укреплять изначально заданные культурные принципы компании, если же менеджмент настроен на перемены, то по шести пунктам должны произойти переориентиры организации.

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная культура для жизни организации. Организационная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать организационную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда организационную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.